Auchan si è sempre considerata un’altra cosa. Durante il rinnovo del penultimo CCNL dei dirigenti del terziario il loro rappresentante ha preteso dal sottoscritto, allora capo delegazione, di mantenere la loro esclusione dagli istituti della bilateralità già ottenuta nei rinnovi precedenti. Anche Esselunga e altre aziende della GDO erano schierate su quella posizione ma senza arroganza.
Nella Grande Distribuzione (che continua tutt’ora ad applicare il CCNL dei dirigenti del terziario firmato da Confcommercio) c’è sempre stata un’avversione alla bilateralità in generale. Una impostazione culturale e politica che ha sempre considerato il sindacato (compreso quello dei dirigenti) un interlocutore negativo o non necessario. E, la bilateralità stessa, un orpello inutile e costoso.
Ricordo l’espressione radiosa del rappresentante di Auchan. Escludere i propri dirigenti dal diritto soggettivo alla formazione e da parte del welfare contrattuale era, per quell’azienda, un grande successo. Già lì si poteva capire il livello culturale e valoriale di quel Gruppo che pretendeva di affrontare le dinamiche di un Paese con la mentalità di un’azienda. Seppure di grande dimensione. La convinzione della loro autosufficienza spinta all’eccesso.
L’idea che la vita professionale dei propri manager fosse destinata a restare dentro un perimetro definito in modo tale da far loro considerare quel perimetro, il mondo. E non già uno dei mondi possibili. Convinsi Manageritalia ad accettare quella forzatura appellandomi al loro buonsenso. Meglio firmare il CCNL che discutere all’infinito di un problema culturale irrisolvibile..
Ovviamente i 120 dirigenti del gruppo e le centinaia di manager di sede e di rete sono ben altra cosa rispetto a questa impostazione culturale da ancien régime. Molti di loro vengono dalla concorrenza, tanti i giovani e tanti gli esperti che difficilmente sono stati coinvolti in queste scelte. Il “totalismo” aziendale ha fatto molti danni alla cultura manageriale. È un modello che si è affermato anche in altri settori e non solo nel nostro Paese.
L’azienda che si dovrebbe aprire al mercato, al consumatore, al contesto esterno costruisce un sistema di valori, risposte e comportamenti chiusi al proprio interno. Chi li condivide, cresce e ne beneficia in diversi modi. Chi non li condivide è quasi sempre meglio che cambi aria. L’esatto opposto della cultura Conad che è una cultura di territorio e di ascolto. Questa è la ragione principale perché la prima ha perso mentre la seconda si sta affermando con forza nel nostro Paese.
Molti in Auchan temono la frammentazione di Conad, il passare cioè da una nave da crociera incagliata sugli scogli e con il comandante che si è dato alla fuga ad un’imbarcazione più modesta dov’è la capacità di navigazione a vista è fondamentale. Dove regole e procedure non sono scritte nella pietra e dove può capitare di dover issare la vela o farsi i calli alle mani con i remi quando il vento non aiuta. Questo, lo dico a chi mi scrive chiedendomi consigli, è il primo passaggio culturale da fare. Nulla sarà come prima.
Conad dovrà dare garanzie, proporre piani industriali, dimostrare di credere fino in fondo in questa operazione. E questo è giusto pretenderlo. I sindacati dovranno insistere per avere risposte e averle in tempi ragionevoli. Ma non è sufficiente. Occorre cambiare prospettiva e atteggiamento.
Carrefour ha concordato con i tre sindacati di categoria la procedura e le condizioni di uscita di 580 lavoratori del gruppo. È purtroppo così da qualche anno. E sarebbe finita come per Auchan senza questo ultimo tentativo di rilancio denominato “Carrefour 2022” presentato da Alexandre Bompard. Mi immagino che chi ha una visione cinica e rassegnata delle vicende sindacali e delle continue ristrutturazioni vivrà questo piano come uno dei tanti che portano inevitabilmente al declino. Io non credo sia così.
Il nuovo CEO di Carrefour ha dichiarato: “La mia grande ambizione è che il gruppo diventi il faro dei nuovi stili alimentari, dando al consumatore, tutti i giorni e in tutti i mercati, prodotti di qualità, affidabili, a prezzi ragionevoli. Per fare questo dobbiamo rifondare il nostro modello, snellire l’organizzazione, aprirci a nuove alleanze, migliorare l’efficacia, investire sui format a più alto potenziale, costruire un modello omnicanale più competitivo e sviluppare l’offerta di alimenti freschi e biologici a marchio privato”.
E’ importante che questo piano funzioni. Come dice giustamente Emanuele Scarci: “Ogni operatore commerciale in meno genera una restrizione della concorrenza. Un impoverimento per il consumatore, una proposta in meno. Ora in sella c’è Gérard Lavinay e forse è una delle ultime opzioni per Carrefour Italia (http://bit.ly/2WixFGp).
Carrefour ci crede, come Conad. Auchan non ci ha creduto. Qui sta la differenza.
Fra qualche tempo saremo qui ha discutere probabilmente anche del futuro di aziende oggi performanti come ad esempio Esselunga o PAM. O delle ulteriori acquisizioni in Europa di Amazon o Walmart. Oppure dell’arrivo di aziende cinesi nella GDO.
Per questo oggi operazioni come Conad vanno accompagnate perché sono “operazioni Paese” che ne marcano le prospettive anche in chiave di future aggregazioni funzionali a progetti di internazionalizzazione fondamentali per la filiera e il Made in Italy. Le aggregazioni sono fondamentali per chi ragiona riuscendo ad alzare lo sguardo fuori dal proprio cortile.
Ma anche progetti come quelli presentati da gruppi come Carrefour che finalmente sembrano dotarsi di una visione del futuro sui consumi ed investirci in modo adeguato sono importanti. La prima “avventura”, quella di Conad, parte dai singoli territori con l’ambizione di conquistare il “mondo”. La seconda parte dal “mondo” per (ri)conquistare i territori.
Due filosofie, risorse umane ed economiche diverse a disposizione. Un Francia vs. Italia finalmente giocabile sul serio. Sulla carta sembrerebbe Davide Contro Golia. Sappiamo, però, come è andata a finire….
Articolo molto interessante che in certi punti mi ricorda The Age of Agile di Steve Denning, quando parla della rivoluzione copernicana delle aziende e la loro capacità di centrarsi sul cliente….
Buongiorno signor Mario, la sua analisi sulla natura di Auchan è corretta , ma parziale. Lei omette di dire che Auchan che è stata un azienda che ha creduto fortemente nella formazione e nella crescita professionale dei suoi collaboratori e collaboratrici, creando programmi di formazione innovativi, spesso ripresi poi da altri.
Ma come spesso succede, il successo da alla testa e passare da bravi a arroganti e presuntuosi, il passo è breve.
Io sono entrato in Auchan nel 1989 e sono uno di quei 120, anzi il primo dei 120, nominato direttamente da Gerard Mulliez nel 1996, quando Auchan assomigliava più a Conad che all’Auchan di oggi. Dei 30 anni di Auchan Italia ,3 , dal 2004 al 2007 li ho trascorsi in un’altra azienda.
Proprio questo periodo mi ha permesso di guardarla in maniera più critica e consapevole e mantenere una giusta distanza dai dogmi che predica.
Oggi dopo 30 anni sono fiero di essere ancora direttore, il direttore del più importante ipermercato di Auchan, perché mi ha permesso di mantenere la un ragionevole livello di autonomia (almeno fino a tre anni fa).
Oggi sono preoccupato, si, ma non per la paura di farmi i calli per tirare su le vele o navigare a vista; forse sono più bravo navigare a vista che con il radar.
Sono preoccupato, che nella tempesta di una ristrutturazione venga considerato vecchio e forse costoso ancor prima che valutato utile.
Buonasera,
Sono assolutamente convinto che Auchan abbia fatto anche cose egregie e per molti anni. E’un’azienda che ha investito nei propri uomini e nelle proprie idee. In Italia hanno funzionato fino ad un certo punto. Sono il primo, e l’ho scritto, ad avere grande stima per i 120 dirigenti che si sono messi sulle spalle l’azienda sia nei momenti buoni che in quelli meno buoni. I miei interventi sono proprio un tentativo di separare le responsabilità del management da quello della proprietà che lascia proprio per evitare giudizi sommari su colleghi che hanno dato il massimo. Nelle vertenze sindacali questo succede spesso. Una ristrutturazione in una operazione d merger&acquisition è complessa proprio perché a volte non mette sullo stesso piano gli aspetti economici e la qualità delle persone. I miei interventi, lo avrà notato, vanno in questa direzione. È giusto essere preoccupati. Quello che spero e che le persone vengano giudicate sui risultati e non sulla carta d identità o solo sul costo.
Se nemmeno i dirigenti sono corresponsabili dei risultati e orgogliosamente rivendicano aree di eccellenza e di distinzioni e non sono disposti ad assumersi delle responsabilità allora è facile essere definiti ” vecchi” e magari anche cari.
Buonasera,
I dirigenti sono 120,i quadri almeno il triplo. Definirli tutti responsabili mi sembra un’esagerazione. Io cerco di separare le responsabilità dei top manager da quelle degli altri. Tutto qua.
Concordo nelle distinzione tra chi di è impegnato fino all’ultimo per evitare il fallimento e chi, invece , ha smesso di crederci ed ha semplicemente venduto un oggetto di proprietà dopo averlo condotto nel baratro senza accettare nessun contraddittorio o confronto.
L’ho letto oggi, che bello! Oltre il pensiero critico, oltre la visione banale del commercio al dettaglio che molti hanno (politica compresa). Un mio vecchio capo, quando lavoravo in GDO, mi disse un giorno “la grande distribuzione italiana ha futuro se si ricorda che noi imprenditori veniamo tutti dalla salumeria sottocasa. Gli speculatori, gli improvvisati e chi non si ricorda il nostro passato non saranno mai parte del nostro mondo”. Oggi questi imprenditori si comprano una parte importante della distribuzione commerciale del nostro paese e sono convinto che vinceranno la sfida della ristrutturazione proprio perchè hanno vicino manager, dirigenti e quadri direttivi, che vengono per la gran parte dalla scuola italiana della GDO. Grazie Mario Sassi.
Antonio Votino