Autore: Mario Sassi

Per il grande pubblico un’insegna è rappresentata dai suoi  punti vendita. Quello che c’è dietro non si percepisce. Poche insegne, nel nostro Paese, sono riuscite ad imporsi, come realtà economiche importanti fuori dal comparto. Coop, Conad e Esselunga ce l’hanno fatta grazie alla loro capacità di giocare a tutto campo su alcuni filoni di interesse generale. Acquisizioni, attenzione al contesto sociale, gestione delle risorse umane, leadership del proprietario.

Tutto quello che vediamo, in termini di innovazione, di formati  o di layout  è arrivato per anni principalmente dagli Stati Uniti o dalla Francia. Qui poi è stato declinato adattandolo al profilo dei consumatori locali. Da qualche anno anche dai tedeschi arriva qualcosa di nuovo. Qualcosa che va oltre il discount. La convenienza, la sostenibilità, l’evoluzione dei consumi trovano una nuova declinazione.

Oggi tocca a Lidl rappresentare concretamente una strategia che nel prossimo futuro sarà colta e seguita da molti altri. Il percorso intrapreso è però chiaro. La presentazione della nuova strategia di sostenibilità (https://bit.ly/3QvArY1) rappresenta una volontà precisa che va oltre il classico greenwashing a cui molti, non solo nella GDO, ci hanno abituato. È un riposizionamento strategico che parte dalla casa madre e definisce il nuovo profilo della multinazionale di Neckarsulm presente in  31 Paesi, in Europa, USA e Hong Kong con  oltre 360.000 collaboratori. Questo si abbastanza raro nel panorama della GDO. Un approccio olistico su tre dimensioni: benefici per il Pianeta, benefici per le Persone e, infine, benefici per i Clienti.

Massimiliano Silvestri, Presidente Lidl Italia, lo ha sottolineato rivendicando la conferma delle traiettorie decise nonostante il contesto geopolitico, economico e sociale spingerebbe ad una maggiore cautela. “Per quanto potremo fare abbiamo non solo la facoltà, ma anche il dovere, di esercitare la nostra influenza in ogni ambito del nostro agire quotidiano per dare un contributo concreto all’ambiente e alla società”.

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“Le ossa dei Caprotti” (Una storia italiana di Giuseppe Caprotti) è un libro sicuramente da leggere. È la storia di una grande impresa familiare e dei suoi protagonisti raccontata per quello che è stata. Leggendola tutta di un fiato mi è venuto in mente Fabrizio De André. “Cominciò con la luna sul posto e finì con un fiume di inchiostro è una storia un poco scontata, una storia sbagliata”… Probabilmente non serviva un libro per sapere che Bernardo Caprotti non fu uno stinco di santo  e che Giuseppe Caprotti era una persona per bene. Se ci si potesse fermare qui si prenderebbe atto della verità di un protagonista di quella famiglia che per oltre vent’anni ha cercato di emergere in una situazione oggettivamente difficile. Sottolineando, ovviamente,  la mancanza di  un diritto di replica del bersaglio principale del libro, Bernardo Caprotti, che  non può esserci per ovvie ragioni.  Fatti  raccontati e  spiegati meticolosamente che hanno sconvolto la vita e il percorso professionale del primogenito dei Caprotti e che meritano, rispetto da parte di chi legge.

L’Espresso già il 13 dicembre  2012 aveva descritto “una saga familiare, tra risse, tradimenti e drammi attraverso tre generazioni per il controllo di un gruppo da sei miliardi di euro” (oggi 8,5 miliardi ndr). Il libro riprende quel racconto proponendo ulteriori dettagli, particolari inediti, istantanee familiari che coinvolgono soprattutto una parte degli eredi e il loro complesso rapporto con il padre Bernardo.  I confini tra interessi familiari, profili caratteriali e vicende personali, quando colpiscono gli interessi economici dei singoli familiari e si catapultano nelle aziende, ne minacciano quasi sempre stabilità e prospettive. Almeno fino a quando non si individua un percorso chiaro.

Non è un tema che coinvolge solo l’azienda di Pioltello. Va sottolineato, per evitare equivoci. Io penso che nessun imprenditore della GDO (e non solo) sia arrivato a costruire una sua realtà economica importante rispettando semplicemente le regole del gioco. Nella migliore delle ipotesi le ha interpretate, forzate, piegate a proprio favore. Su questo Caprotti senior è solo uno dei tanti. La spregiudicatezza ben descritta dal libro è un tratto caratteristico rintracciabile  in molte situazioni. La differenza è che, la sua, è testimoniata e raccontata  dal figlio. Un fatto senza precedenti. E questo agire fotografato quasi ossessivamente nel libro  consegna alla solitudine il titolare di questi comportamenti circondato spesso da yes men interessati e adulatori. Ma anche da ottimi professionisti ad ogni livello dell’organizzazione aziendale. Esselunga li ha sempre avuti. Non è diventata quello che è, immeritatamente.

Vittorio Merloni, che per un lungo periodo non aveva voluto i figli in azienda, diceva che un padre non deve mai trovarsi nella condizione tragica di dover licenziare un figlio. Caprotti senior lo ha fatto ma non lo ha mai voluto ammettere. L’incompatibilità e la competizione tra padre e figlio  però erano assolute. E non  era solo un problema caratteriale. Era anche di visione dell’azienda e del suo futuro. Problema che travalica il caso in sé. Superata una certa età del fondatore i figli rischiano di essere plagiati o schiacciati dalla personalità e dalla credibilità conquistata del genitore. Sembra cinico affermarlo ma solo quando il passaggio generazionale avviene per tempo o per eventi traumatici che coinvolgono il fondatore in età meno avanzata, i passaggi generazionali sembrano funzionare. Oppure, come in questo caso, dove la seconda moglie di Caprotti, Giuliana, ha tenuto con lungimiranza la figlia lontana dall’epicentro dello scontro familiare proteggendola e agevolandola così nel perseguire i suoi obiettivi. Difficile non giudicare, questa,  una strategia molto più efficace rispetto a quella adottata dall’altro ramo della famiglia. 
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Vega era il pianeta da cui partivano i vegani per fare la guerra alla terra. Ci pensava Goldrake con Actarus alla sua guida, a tenerli a bada. Creato da Go Nagai quasi mezzo secolo fa, forse segnalava che già allora i giapponesi non li amavano più di tanto. Infatti ancora oggi, il vegetarianismo e il veganismo non sono diffusi in Giappone come in Occidente.

Le origini del veganismo risalgono al 1847 quando fu fondata la Vegetarian Society, la più antica organizzazione vegetariana esistente al mondo che ha annoverato tra i suoi dirigenti  anche il  Mahatma Gandhi. È all’inizio del ventesimo secolo che sul tema del consumo dei  prodotti lattiero caseario che la Vegetarian Society si ritrovò divisa in due fazioni; nacque così la Vegan Society e il termine Vegan, coniato estrapolando da “Vegetarian” le prime tre lettere e le ultime due. L’esplosione vera e propria della cultura e della filosofia Vegana, e ovviamente della commercializzazione dei prodotti che la caratterizzano iniziano però nel 2010.

La cucina vegana da allora ha preso piede in tutto il mondo con un assortimento molto vasto. Lidl, in Germania si è posta un problema tutt’altro che secondario convinta che il consumo consapevole e sostenibile può essere diffuso solo se la dieta è più facilmente accessibile a tutti. Ad oggi, i prodotti alternativi vegani nella vendita al dettaglio di prodotti alimentari sono significativamente più costosi dei prodotti di derivazione animale.

Lidl, guardando alla probabile evoluzione dei consumi,  ha deciso di abbinare sugli scaffali  i prezzi di quasi tutta la gamma del marchio vegano Lidl-Vemondo a prodotti comparabili di origine animale. Ha recentemente annunciato che introdurrà la parità di prezzo per la maggior parte delle sue alternative vegetali agli alimenti di origine animale tramite il marchio proprio Vemondo.  Di conseguenza, gran parte dei prodotti Vemondo saranno disponibili in futuro allo stesso prezzo base dei loro prodotti di confronto di origine animale.

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Un posto al sole è una soap opera italiana in onda su RAI 3 dal 21 ottobre 1996 prodotta a Napoli.  È la più longeva di tutte. In Germania, la soap opera tedesca “Unter Uns” (tra di noi) la supera come anzianità. Si tratta della seconda soap più vista del canale dopo “Gute Zeiten” ma a differenza di questa e di “Verbotene Liebe”, non è un adattamento ma una produzione originale.

La prima puntata risale al 1994. 7300 episodi. Le vicende sono ambientate a Colonia e ruotano attorno agli abitanti di uno stabile situato al 10 di Schillerallee, una via immaginaria, dove la famiglia di panettieri Weigel ne è da sempre al centro. Per la tipologia degli appartamenti e degli amori tra inquilini, la serie ammicca al serial Melrose Place e, nel corso degli anni, diverse famiglie sono cambiate insediandosi nella palazzina. La serie cerca di mantenere sempre un impatto reale, pur non mancando gli ingredienti tipici del genere tra relazioni sentimentali, complotti di potere e inganni.

La fiction è girata a Kalscheuren, una frazione di Hürth, nella Renania Settentrionale-Vestfalia. Da “un passo dal cielo” a “Montalbano”, dal Commissario Ricciardi fino all’”Amica Geniale” per ricordare le più note, la storia proposta e il luogo dove viene girata sono un binomio vincente. Una serie di ricerche internazionali, infatti, motivano l’incremento del turismo a Napoli piuttosto che in Alto Adige, grazie alla trasmissione di alcune serie televisive che mostrano dalle inquadrature la particolarità del territorio e delle tradizioni popolari.

Addirittura l’87% delle persone che vivono in altre parti del mondo e che hanno visto di film e serie TV con quel contorno ha espresso il desiderio di volerci andare almeno una volta nella vita. Ricordo in una recente visita a Civita di Bagno Regio una presenza che mi sembrava un pò esagerata di giapponesi attratti da quel luogo semplicemente perché avevano visto a casa loro Le avventure di Pinocchio di Luigi Comencini che come set della bottega di Mastro Geppetto aveva scelto quella bellissima cittadina. Il binomio sembra  funzionare sempre. Leggi tutto “Il discount Penny in Germania diventa protagonista in una soap. Funzionerà?”

Specialista della food distribution per l’horeca con focus sulle imprese della ristorazione di taglia medio-piccola (21 milioni in tutto il mondo), Metro è  presente in 35 paesi con oltre 150.000 collaboratori.  I marchi principali sono Metro e Makro nei cash & carry, e Real nei supermercati (un’insegna molto nota soprattutto in Germania, mentre Metro è un global brand).

METRO Italia, con uno staff di oltre 4.000 dipendenti, è specializzata nel commercio all’ingrosso nel settore Horeca. È presente in Italia in 16 regioni con 49 punti vendita all’ingrosso. Ha un’offerta di servizio integrata con diverse modalità di acquisto in funzione delle specifiche esigenze: dalla consegna (Food Service Distribution – FSD) al Cash and Carry e al canale digitale Mercato Online. La rete distributiva si completa con due depositi rispettivamente nelle aree metropolitane di Milano e di Roma, dedicati esclusivamente all’FSD. L’azienda ha circa 200.000 clienti con un focus specifico sulla ristorazione e l’ospitalità (Horeca). Nell’anno fiscale 2021/2022 METRO Italia ha generato vendite pari a 1,8 miliardi di euro.

Nonostante questa “potenza di fuoco” in Italia è impegnata a confermare nuove traiettorie di business che hanno stentato a funzionare negli ultimi  anni. Il 2023 è stato un anno in salita e quindi si è evidenziata la necessità di ri-concentrarsi sul business principale. Da qui una delle ragioni dell’interruzione della partnership con il gruppo Végé che avrebbe dovuto durare fino al 2024 è che si conclude con un anno di anticipo. Giorgio Santambrogio AD di VéGé lo spiega (https://bit.ly/3M0T8Af) in un’intervista a Distribuzione Moderna con la sua consueta dose di diplomazia.

Un indubbio successo per la capacità di aggregazione a suo tempo di Végé probabilmente interrotto anche a seguito dell’arrivo ad aprile del nuovo CEO e delle strategie di business del gruppo Tedesco. Solo un anno fa Romain Pobè, Direttore Commerciale di METRO Italia dichiarava: “Siamo convinti che soltanto facendo squadra potremo superare le sfide che il contesto economico mondiale attuale ci pone permettendoci di continuare ad essere il partner d’eccellenza per il mondo Horeca”.

Leggi tutto “Metro. Alla ricerca di nuove traiettorie di business…”

Sulle problematiche che coinvolgono Unes e le sue prospettive ho già scritto a luglio  (https://bit.ly/3rWswcn), così sull’annuncio dell’apertura della procedura (https://bit.ly/3rN2Uit). Se provo però a leggere nel merito la procedura di riduzione del personale (artt.4 e 24 legge 23 luglio 1991 n.223) promossa da Unes Maxi, con il distacco necessario  e immaginandomi la reazione sindacale, non posso non manifestare le mie perplessità. E questo al di là dei numeri, dell’impatto economico che si propone di raggiungere e delle persone coinvolte. Ma, procediamo con ordine. Partiamo dalla classificazione prevista dal  CCNL di categoria che, pur in ritardo di rinnovo, è tuttora valido. 

Primo livello (ho estrapolato ciò che riguarda la GDO). A questo livello appartengono i lavoratori con funzioni ad alto contenuto professionale anche con responsabilità di direzione esecutiva, che sovraintendono alle unità produttive o ad una funzione organizzativa con carattere di iniziativa e di autonomia operativa nell’ambito delle responsabilità ad essi delegate, e cioè:[….]  2. gestore o gerente di negozio, di filiale, o di supermercato alimentare anche se integrato in un grande magazzino o magazzino a prezzo unico;

Secondo livello (ho estrapolato ciò che riguarda la GDO) . Appartengono a questo livello i lavoratori di concetto che svolgono compiti operativamente autonomi e/o con funzioni di coordinamento e controllo, nonché il personale che esplica la propria attività con carattere di creatività nell’ambito di una specifica professionalità tecnica e/o scientifica, e cioè: 1. ispettore; 2. cassiere principale che sovraintenda a più casse; […]
5. addetto alla esecuzione di progetti o di parti di essi; 6. capo di reparto o settore anche se non addetto ad operazioni di vendita;

Un testo chiaro, difficile da interpretare diversamente. Una differenza tra i due livelli piuttosto marcata nelle declaratorie.  E come si inserisce il cosiddetto “referente di punto vendita” citato nella procedura e il suo rapporto gerarchico con altri pari livello presenti nel PDV?

Aggiungo che chi è del mestiere credo sappia benissimo cosa fa un responsabile di punto vendita. Ed è molto di  più di quello che prevede la declaratoria. È il garante del PDV, il volto dell’azienda che il cliente vede, la persona in grado di intervenire su ogni problema e di supportare tutto il team. A volte di sostituirne le attività.  Leggendo la procedura, al contrario, parerebbe di capire che, per l’estensore della stessa, sarebbe possibile gestire un negozio di una certa dimensione, le attività commerciali, le priorità, gli intoppi  della logistica, il rapporto con i clienti e le risorse umane interne e le loro problematiche da parte di soggetti che opererebbero “al di fuori del punto vendita”, presumo nella Direzione Centrale, avvalendosi di un mero esecutore all’interno di ciascun  punto vendita. Mi sembra molto improbabile.  Leggi tutto “Unes. Una procedura di riduzione di personale può superare il Contratto nazionale?”