Autore: Mario Sassi

Nel sud est degli Stati Uniti c’è una azienda che piacerebbe a Luigi Sbarra segretario generale della CISL: Publix Super Markets. Ha generato vendite per circa 54,5 miliardi di dollari USA nell’anno fiscale terminato il 31 dicembre 2022. Un aumento del 13,6% rispetto al 2021. Impiega 240.000 persone, ha 1380 punti vendita, scuole di cucina, centri di distribuzione e undici impianti di produzione. Publix è la più grande azienda di proprietà….. dei dipendenti negli Stati Uniti.

Ha una forte cultura aziendale costruita sul fatto che, almeno 220.000 persone delle 240.000 impiegate possiedono azioni che vengono concesse annualmente al personale. Fondata da George Jenkins nel 1930 come piccolo negozio in Florida, Publix è cresciuta fino a diventare la più grande catena di supermercati di proprietà dei dipendenti e continua a essere uno dei principali retailer del Paese. Uno dei cinque supermercati leader in termini di vendite e dimensioni.Il top management ha una lunga esperienza in azienda. Il suo CEO, Todd Jones, lavora a Publix da 41 anni, avendo iniziato come commesso di negozio. Il 60enne è pagato “modestamente” secondo gli standard USA per i CEO. Ha guadagnato $ 3,6 milioni nel 2020, contro $ 22,4 milioni per il capo di Kroger, Rodney McMullen.

Jones ed è il primo amministratore delegato a non essere un membro della famiglia Jenkins. Sebbene le azioni della società esistano, sono disponibili per l’acquisto solo da parte di dipendenti, membri del consiglio e parenti della famiglia Jenkins. Barron’s stima che il dipendente medio  detiene $ 150,000 in azioni e che alcuni fedelissimi  possano averne per importi a sette cifre. I vantaggi  azionari aiutano a differenziare Publix dagli altri retailer. L’azienda non è sindacalizzata, afferma David Livingston di DJL Research, un consulente del settore. “I loro salari sono inferiori a quelli dei loro concorrenti sindacalizzati, ma i dipendenti sanno che nel lungo periodo ne traggono un vantaggio grazie ai bonus azionari”, afferma.  Nel 2022, Publix ha aperto 40 nuovi supermercati, ristrutturato 117 punti vendita  e chiuso 11 negozi.Il prezzo delle azioni è aumentato da 13,19 dollari per azione a 14,55 dollari per azione, a partire dal 1° marzo. 

Per restare  in Italia,   potrebbe essere una evoluzione interessante del modello  Conad e Coop dove  i protagonisti sono i soci, imprenditori  o clienti. Non i lavoratori in quanto tali.  Fantascienza? Che sia un coinvolgimento tramite azioni, legato ai risultati dell’insegna o del sito o, come in Svizzera, attraverso una retribuzione legata alla cifra d’affari (https://bit.ly/45VlV0R) siamo certamente di fronte ad un interessante evoluzione del rapporto di lavoro. Ovviamente considerando culture e  differenze tra settori. Tutto questo nell’esperienza Publix, oltre agli importanti risultati economici, produce un tasso di  fidelizzazione, coinvolgimento, responsabilità e impegno molto maggiore dei concorrenti. Difficile, se non impossibile,  poterlo replicare da noi. Soprattutto nella Grande Distribuzione.
Leggi tutto “Lavoratori azionisti coinvolti su obiettivi e risultati. Negli USA funziona in Publix. Potrebbe funzionare anche da noi, secondo la CISL.”

Bisognerebbe che qualcuno rileggesse “l’Orlando Furioso” di Ludovico Ariosto. L’opera narra delle gesta di cavalieri cristiani e musulmani abituati a fronteggiarsi. Tra questi c’era Agramante, il re dei mori che era riuscito a riunire eserciti molto diversi tra di loro accomunati però dalla stessa fede, pur essendo di etnie diverse abituati a dilaniarsi attraverso  continue lotte intestine. La Grande Distribuzione è sempre stata così:  litigiosa e incapace di darsi una strategia comune. Finalmente le sue tre espressioni più importanti (Federdistribuzione, Conad e Coop) hanno trovato un punto di incontro nell’interlocuzione politica con il Governo dopo un periodo più o meno lungo dove ciascuna insegna ha cercato di arrangiarsi a fronte delle richieste di aumento dei listini  che da monte ricadevano come un fiume in piena sugli scaffali della GDO ingenerando nei consumatori la convinzione che le responsabilità fossero esclusivamente a valle.

L’industria alimentare è da sempre portata ad atteggiamenti più sobri e  misurati. Ha dalla sua la filosofia della lobby ben organizzata. Sa di avere il fiato sul collo di Coldiretti e le ragioni della filiera a monte  ma non si aspettava che la GDO, per la prima volta,  tenesse unitariamente la  posizione con il Governo. Le richieste di aumenti dei listini (non sempre giustificati) tutto sommato accettati nelle singole insegne, la durata eccessiva dei contratti in tempi di inflazione non contestati e la mancanza di visione politica di insieme di quest’ultima l’hanno convinta a tenere duro anche  questa volta nella certezza che il fronte si sarebbe, prima o poi, sgretolato. D’altra parte gli aumenti richiesti, in buona parte oggettivi, seguivano gli aumenti delle materie prime, dell’energia e dei trasporti rendendoli pressoché inevitabili. Altri meno. Soprattutto le differenze di impatto tra i diversi sottosettori.

Centromarca, l’associazione più titolata,  ha però puntato troppo alto. Ha rifiutato prima un dialogo con la GDO teso a costruire un percorso comune e poi ha pensato di replicare lo stesso atteggiamento con il Governo alzandosi dal tavolo e ribadendo l’intenzione di non sottoscrivere alcunché.  La GDO non si è scomposta ed è rimasta seduta al tavolo.  Chi si alza ha sempre torto.

Com’era prevedibile più si avvicina settembre, che segnala la data di scadenza per aderire o meno al patto anti inflazione, più c’è chi cerca  di seminare confusione nel campo di Agramante. Se però oggi le polemiche feroci sul “caro carrello” non colpiscono  (almeno dal versante politico) la GDO lo si deve a Federdistribuzione, Coop e Conad che hanno ben compreso la necessità di un dialogo costruttivo con l’Esecutivo. Indipendentemente dal suo colore. Questo si chiama “far politica” cosa sconosciuta (salvo in Coop e, in parte in Conad) nel mondo associativo della GDO fino a qualche tempo fa.  Risultato che va ben al di là da ciò  che l’operazione sui prezzi potrà garantire concretamente. Leggi tutto “Listini industriali e caro carrello della spesa. È necessario riaprire il confronto triangolare”

Per comprendere le traiettorie di una multinazionale non basta osservarne i movimenti più razionali. Aldi ha un suo modello e lo esporta. Generalmente con successo. In mercati complessi come quello americano, però, si muove per  acquisire know how diversi, decide di sperimentare sé stessa in nuovi formati, studia i comportamenti dei consumatori locali e, con le acquisizioni, oltre a crescere,  si  propone di gestire culture organizzative differenti. Per questo l’operazione di acquisizione in corso  è importante non solo per il mercato americano. Aldi sta cercando di andare oltre il suo tradizionale modello di discount. Questa è, a mio parere, la vera notizia.

Aldi US ha annunciato di aver acquisito Winn-Dixie e Harveys Supermarket da Southeastern Grocers. L’accordo, che dovrebbe concludersi nella prima metà del 2024 comprende circa 400 punti vendita Winn-Dixie e Harveys in Alabama, Florida, Georgia, Louisiana e Mississippi. L’accordo conferma  le traiettorie di crescita di Aldi negli ultimi anni e segnala la sua più grande acquisizione negli Stati Uniti. Almeno  fino ad oggi. Bill Read, vicepresidente esecutivo di Retail Specialists, ha dichiarato a CoStar News che è stato colto di sorpresa da questo accordo. “Aldi ha fatto bene a entrare in molti dei mercati del sud-est e ad acquistare un retailer affermato che esiste da 30, 40, 50 anni. Winn-Dixie presenta vantaggi non solo geografici. Età dei negozi e penetrazione del mercato su tutti. Interessanti  per Aldi “perché consente di crescere di scala velocemente”, secondo Read. Nel suo rapporto, che precede la notizia dell’acquisto di Winn-Dixie e Harveys, Coresight ha affermato che il cambio di passo di Aldi conferma  un salto di  strategia. “A differenza di altri rivenditori tradizionali, Aldi e Lidl negli USA si sono affidati principalmente all’espansione organica, guidati dalla loro prudenza finanziaria e dal loro status”, ha affermato Coresight. “Tuttavia, valutare acquisizioni o accordi di joint venture per nuovi ingressi sul mercato, sono opzioni meno rischiose rispetto alla crescita organica e consentirebbero ad Aldi ma anche a  Lidl di sfruttare le strutture dei loro partner e la loro conoscenza del mercato”.

Aldi ha stabilito per la prima volta la sua presenza nel sud-est a metà degli anni ’90 e da allora ha investito 2,5 miliardi di dollari nella regione. Ciò che sarà interessante è la modalità con cui Aldi cambierà i negozi Winn-Dixie e Harveys che non intende ribattezzare con il proprio marchio. Le due realtà sono profondamente diverse e questo richiederà cambiamenti di approccio su entrambi i modelli. È chiaro che Aldi vuole mettersi alla prova anche su supermercati più tradizionali che non seguono il suo modello a basso costo. Aggiungo che le competenze di Aldi e l’efficiente catena di approvvigionamento renderanno certamente i negozi di Southeastern più competitivi. Ci sono però delle diversità da allineare. Ad esempio le due aziende hanno un approccio diverso nella gestione dei collaboratori: nelle statistiche dedicate alle Risorse Umane  Winn-Dixie ha il punteggio più alto per l’equilibrio tra lavoro e vita privata mentre  ALDI ha il punteggio più alto per retribuzione e benefit. Aldi e  Winn-Dixie sono poi profondamente diversi agli occhi dei consumatori. Entrambi vendono food ma Aldi è comunque un discount. L’assortimento è molto diverso. Winn-Dixie è considerato un negozio di alimentari tradizionale con location più grandi, gastronomia a servizio, panetteria, banco della carne e una farmacia in negozio. Frutta e verdura non la confezionano i clienti.  In Aldi, si. Alcuni negozi Winn-Dixie hanno anche un piccolo bar all’interno. In questa realtà non sono abituati a “noleggiare” il carrello mettendo una moneta da $ 0,25 per fare in modo che le persone riportino i carrelli nell’apposito spazio, come da noi. In Aldi, è così. Tutti elementi che rendono necessaria una certa cautela nel passaggio di consegne perché mostrano abitudini differenti.

Ci sono 210 negozi di alimentari di marca Aldi in Florida, secondo il suo sito web. Ciò include 13 a Orlando, otto a Jacksonville, sette a Miami, cinque a Tampa e dozzine di singole località in varie città e paesi. Ci sono oltre 400 sedi Winn-Dixie in Florida. Ciò include 28 nell’area di Orlando, 42 nell’area di Jacksonville, 39 nell’area di Miami, 82 nell’area di Tampa e centinaia di altre località in varie città e paesi. Ma il settore dei supermercati nazionali statunitensi è estremamente competitivo, con player regionali affermati come Publix molto radicati nel sud-est e retailer online, nonché catene nazionali che detengono una fetta del mercato alimentare tra cui Walmart, Target, Costco, Amazon e Whole Foods Market.
Leggi tutto “Continua la crescita di Aldi negli USA con una strategia che punta oltre il discount”

Che fare? Credo sia la domanda prevalente che oggi è presente nei ragionamenti  di chi riflette sul futuro del Conad. Ci sono oltre  settantaseimila ragioni  per farlo. Una per i 2200 soci e una per ognuno dei 74432  lavoratori del consorzio. L’uscita di Francesco Pugliese ha chiuso una parte della sua storia nata il 13 maggio 1962 in quel di Bologna. Ed è la storia di  diverse generazioni di imprenditori che hanno creduto nelle loro capacità e nella forza della condivisione di valori comuni.  La leadership di Francesco Pugliese non solo ha dato una strategia imprenditoriale da “numeri uno” del comparto ma è riuscita a realizzare un sogno altrimenti precluso per la conformazione stessa del consorzio. In altre parole gli ha indicato una nuova missione: andare oltre i propri confini. Con la sua uscita  si gira pagina e si affronta un nuovo capitolo dello stesso libro o si fa altro? Questo è il punto.

Anche REWE, prima in Germania  e poi nel resto d’Europa  è cresciuta così. Senza un progetto manageriale di grande respiro i singoli imprenditori sarebbero rimasti chiusi nei loro recinti dorati. REWE stessa sarebbe rimasta circoscritta  nella Renania Vestfalia o poco più. Mentre oggi è presente in 14 Paesi Europei. Certo, nei valori di fondo  resta una cooperativa ma questo non ha impedito un’evoluzione manageriale con acquisizioni al di fuori delle singole realtà cooperative e una visione moderna del business.

Leggi tutto “Conad. Evoluzione o involuzione? Ai soci l’ardua sentenza…”

Aprendo la sua sede centrale ad Arlington, in Virginia, nel 2017 Lidl aveva promesso di convincere i consumatori statunitensi della sua intenzione di  “Rethink Grocery” offrendo un’esperienza di acquisto diversa e complessivamente più conveniente  e di aprire 100 negozi entro l’estate del 2018. Lidl allora era vista come una potenziale minaccia per Kroger, Albertsons, Walmart e i numerosi retailer regionali. Non è stato così. Probabilmente credeva che avrebbe movimentato più facilmente il mercato negli Stati Uniti come già avvenuto nei Paesi europei.

L’errore  è stato,  probabilmente,  anteporre le proprie priorità alla specificità del consumatore USA. Lidl avrebbe dovuto  comprendere che i clienti non avrebbero lasciato tanto facilmente le offerte e i prodotti dei loro retailer tradizionali per i suoi, pur  numerosi prodotti a marchio, con cui non avevano alcuna familiarità. Lidl si trova oggi ha nell’assoluta necessità di migliorare il rapporto con i consumatori americani che restano fedeli ai loro negozi locali e ai prodotti di marca più di quanto l’insegna tedesca avesse probabilmente stimato. Ha già oggi apportato modifiche alla sua strategia immobiliare, ha ammorbidito l’aspetto dei suoi negozi e ha iniziato a offrire la consegna a domicilio. Ma chiaramente bisogno fare di più. 

Chissà cosa avrà pensato Dieter Schwarz quando si è trovato costretto a  insediare, negli USA, l’ennesimo nuovo CEO. E questa volta pure americano:  Joel Rampoldt. Sostituirà a breve Michal Lagunionek che ha ricoperto il ruolo dall’aprile 2021. Joel Rampoldt è il  quarto CEO che assume il ruolo dal lancio della catena statunitense nel 2017. Il quinto dal primo arrivo di LIDL negli USA  nel 2013. Secondo Lebensmittel Zeitung, nella nota interna, il CEO di Lidl ha affermato che la nomina di Rampoldt è un passo importante per ripartire e provare a mettere forti radici negli Stati Uniti.

La multinazionale tedesca  era arrivata per la prima volta negli Stati Uniti nel 2013 per aprire i suoi primi negozi nel 2017. Si è trovata subito una forte concorrenza da parte dei retailer  tradizionali e del rivale  Aldi, che opera negli Stati Uniti dagli anni ’70 e sta rapidamente aumentando il numero  di negozi in tutto il Paese. Aldi ha attualmente 2.284 negozi in 38 stati e nel Distretto di Columbia. Uno scontro impari. Lidl fatica a connettersi con i consumatori americani. Ovviamente gli esperti sottolineano che siamo di fronte ad una realtà con le risorse e la pazienza sufficiente per trovare alla fine la sua strada negli Stati Uniti. Leggi tutto “La sottovalutazione del consumatore costa cara. Anche Lidl negli USA paga pegno…”

Mentre in tutta Europa si formalizzano accordi per ridurre l’impatto dell’inflazione sulla spesa delle famiglie, soprattutto con i redditi più bassi, in Germania un’azienda, parte di un grande gruppo GDO presente in tutta Europa, lancia qualcosa di più di una provocazione.  Un forte segnale di riflessione collettiva  che guarda al futuro.  Dei tre discount tedeschi di rango Penny  è forse il meno noto. Vanta 3000 punti vendita in Europa e, in Italia, nasce nel 1994 in compartecipazione con Esselunga. Oggi PENNY, nel nostro Paese,  ha circa 400 punti vendita,  7 centri di distribuzione e  oltre 4.200 collaboratori.  Nel 1999 Esselunga esce dal capitale di Penny Market Italia e la società passa sotto il controllo totale del gruppo REWE (Gruppo nel quale ho avuto la fortuna di lavorare per molti anni). A partire dal 2000 inizia una  politica di espansione con l’acquisto di una cinquantina di punti vendita di dimensioni medio-piccole dalla Plus Italia, situati in Liguria, Toscana e Umbria. Alla fine del 2014, il logo aziendale cambia nel resto d’Europa,  Dal 14 aprile 2022, anche in Italia il logo “PENNY.” sostituisce la vecchia insegna Penny Market.

Balza oggi alle cronache per un’iniziativa senza precedenti. In un esperimento che è partito ieri, lunedì 31 luglio, e che durerà una settimana in tutte le 2.150 filiali tedesche della catena, una gamma di nove prodotti, principalmente latticini e derivati della carne, verrà venduta in base al loro costo ovvero a quello che gli esperti di due università tedesche hanno ritenuto essere il loro vero costo, aggiungendo anche  il loro effetto indotto sull’ambiente. Sul  suolo, sul  clima, sull’uso dell’acqua e sulla salute. È molto più di una provocazione. Serve per far riflettere e per far crescere il livello di consapevolezza dei consumatori tedeschi. Tra tanto “green washing” che non incide in profondità sui comportamenti agiti, Penny alza l’asticella. I veri costi sono stati calcolati in collaborazione con l’Università di Norimberga e di Greifswald, tenendo conto di tutti i danni ambientali causati dalla produzione di quegli  alimenti specifici. Ciò include l’impatto sul suolo, sull’acqua, sulle emissioni e altro ancora. Il reddito aggiuntivo derivante dagli aumenti dei prezzi di quella settimana sarà ristornato a progetti ambientali locali. Il risultato  è però un forte aumento del costo di alcuni prodotti di origine animale.

“Vediamo molti nostri clienti soffrire per i prezzi dei prodotti alimentari aumentati a causa dell’inflazione. Tuttavia abbiamo voluto dare un messaggio ancora più scomodo. I prezzi del cibo che vendiamo, che si sommano  lungo la filiera di approvvigionamento, non riflettono i costi ambientali. Vogliamo così contribuire a creare una diversa consapevolezza con la campagna nazionale sui veri costi”, ha detto Stefan Görgens, COO di PENNY, in conferenza stampa.

La campagna che durerà una sola settimana (www.penny.de/wahrekosten) ha l’unico  scopo di aumentare la consapevolezza dell’impatto ambientale sulla  produzione alimentare. Attualmente, le industrie della carne e dei prodotti lattiero-caseari in Germania  ricevono sussidi governativi e agevolazioni fiscali che aiutano a rendere i loro prodotti meno costosi al consumatore.  Contemporaneamente altre iniziative sono in campo a livello europeo per  chiedere di dirottare questi sussidi verso  prodotti proteici alternativi per aiutare a contrastare  il cambiamento climatico. Posizioni difficilmente conciliabili. Nel frattempo, organizzazioni come il Danish Climate Council e la UK Health Alliance on Climate Change hanno chiesto di tassare carne e latticini per ridurne i consumi. Leggi tutto “Grande distribuzione. Il discount Penny in Germania aumenta i prezzi per una settimana in difesa dell’ambiente.”