Quando apre un nuovo punto vendita per qualsiasi insegna occorre riflettere sull’obiettivo. Può essere una apertura tradizionale, un esperimento, una scelta tattica per rispondere ad un banale esigenza locale o parte di una strategia complessiva. Il gruppo Carrefour ha un piano strategico chiaro che prevede investimenti per circa 2 miliardi di euro all’anno a livello globale. Europa e America Latina sono i suoi mercati principali e l’asse della crescita è basato su due pilastri fondamentali: transizione alimentare e digitalizzazione. La prima scommessa è sui propri marchi.
Alexandre Bompard ha dichiarato: “L’obiettivo è raggiungere il 40% del fatturato nel 2026 con la propria marca contro il 33% nel 2022. Il boom delle private label comprenderà anche il non food. “È una svolta importante”. Ciò significa che un prodotto alimentare su due che venderemo, ha concluso Bompard, sarà a marchio Carrefour.” In secondo luogo il franchising. Nel piano Carrefour 2022, Carrefour ha deciso di continuare lo sviluppo del franchising. “Il franchising ha rappresentato il 90% delle nostre aperture di negozi in Europa”, spiega il Top Manager. Manterremo questo modello di espansione, anche a livello internazionale, dove ci espanderemo in 10 nuove aree entro il 2026, principalmente in America Latina, Africa e Medio Oriente.” Il terzo asse riguarda la “semplificazione” delle strutture. Non solo l’area acquisti ma tutti i diversi team aziendali nazionali sono sotto la lente di ingrandimento. Carrefour vuole dotarsi di centri di competenza con l’obiettivo di non duplicare più la stessa organizzazione per paese. Come per gli acquisti, l’idea è quella di mettere in comune competenze tecnologiche, dati, branding e persino alcune funzioni finanziarie.
“Questa nuova organizzazione rafforzerà la competitività di tutti i nostri paesi, in particolare dei più piccoli, che ridurranno i costi delle sedi, e soprattutto beneficeranno di competenze molto più ricche a livello di gruppo, che è un vantaggio rispetto ai loro concorrenti locali” , ha insistito Alexandre Bompard fin dalla presentazione del piano. È chiaro che questo comporta inevitabilmente una strategia di ottimizzazione delle risorse umane, di lancio di nuovi modelli di presenza sul territorio, di riutilizzo dei siti, soprattutto di grandi dimensioni e di un minor peso delle sedi, anche in forza dell’aumento del franchising. La declinazione di questa strategia, nei singoli Paesi, comporta sperimentazioni, nuovi modelli organizzativi e di vendita, investimenti sulle risorse umane, riqualificazione e rivisitazione dei mestieri di sede e di rete.
Aprire quindi in un quartiere periferico di Milano, quella che ai nostri occhi appare un’alternativa al discount. non è solo un semplice test per Carrefour Italia per il nostro mercato ma è parte integrante di una strategia globale. In Francia di Carrefour Contact ce ne sono già almeno 600. In realtà Carrefour Contact non è un discount. È un’insegna di prossimità che risponde alle esigenze delle aree di estrema periferia urbana con un’ampia offerta, sia alimentare che non alimentare, paragonabile ai nostri mercati rionali. Se non si parte da qui si rischia di non comprendere la traiettoria della multinazionale. L’insegna francese oltre al marchio Carrefour, gestisce Atacadão, Carrefour Bio, Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Carrefour Maxi, Carrefour Market, Carrefour Montagne, Docks, Globi, Gross Iper, Promocash, Proxi, Rast, Supeco, So .bio, Carrefour Outlet, Carrefour banca e assicurazione e più recentemente Bio c’bon, Potager City, Bio Azur, Cora, Match, Terre d’Italia. E ne avrò certamente dimenticata qualche altra in giro per il mondo.
La recente uscita di Rami Baitièh in direzione Morrison UK ha prodotto una nuova governance sotto Bompard (https://bit.ly/41zA6rv). Il capo di Carrefour Spagna, Alexandre de Palmas, è stato da poco nominato direttore esecutivo di Carrefour Francia, Elodie Perthuisot assume la carica di direttore esecutivo di Carrefour Spagna. Cristophe Rabatel è confermato alla guida dell’Italia e questo rappresenta la migliore garanzia di continuità e di impegno nella realizzazione dei piani presentati. I progetti in corso, compresa la nuova apertura di via Angiliberto a Milano, rappresentano la declinazione, in salsa italiana, dei progetti del gruppo francese.
Mi sembra di capire che l’idea di fondo di tutte le nuove iniziative sono costruite intorno a target specifici. I punti vendita, pur avendo il brand ombrello comune, si diversificano territorialmente. Lo stesso franchising, a volte attaccato dai puristi del comparto perché in difficoltà a veicolare un’immagine comune dell’insegna, trasforma questo suo limite da punto debole in punto di forza proprio per la sua conoscenza del territorio, la sua capacità di costruire un legame con i clienti che frequentano quel punto vendita specifico. In un contesto dove il consumatore è nomade, per la presenza massiccia di punti vendita con insegne e formati tra i più differenti e con lo scontrino medio che precipita, l’importante è catturarne l’interesse, costruendo un’offerta “opportunistica”.
Ho visitato il punto vendita. Se i discount si stanno travestendo da supermercati, in piazza Angiliberto Carrefour sta provando a presentarsi con un suo profilo particolare. Tagliato su questo quartiere e sui suoi potenziali frequentatori. Manca la freddezza teutonica tipica dell’hard discount. L’anima è da supermercato. Assomiglia più ad un classico mercato rionale coperto che ad un punto vendita del nord Europa. Un piccolo “suq” strapieno di persone e di merce, bancali e cartelli che mostrano sconti iperbolici e invitano all’acquisto.. Nello “scontro” sulla convenienza tra formati, l’obiettivo dichiarato da Carrefour è duplice: contribuire a rivitalizzare una piazza periferica di Milano e abbassare del 10% i prezzi di vendita, proponendosi come un’insegna tra le meno care della città. La nuova strategia di Carrefour Contact si focalizza sulla valorizzazione della marca privata.
L’assortimento è stato razionalizzato, eliminando buona parte delle marche nazionali, aumentando la presenza dei prodotti Carrefour, con attenzione alla marca Simpl, la linea di prodotti di uso quotidiano con prezzi allineati a quelli dei discount ed entry level. “Il punto vendita conta oltre 7.000 referenze in totale, tra largo consumo confezionato, freschi e non food. Prevalenza della marca privata, sconti agli over, eliminazione di volantini promozionali, con la conseguente riduzione dei costi di marketing, ma anche alla valorizzazione del nuovo reparto macelleria e alle dinamiche di reso semplificate” come ha spiegato Michele Stefanoni, Direttore Ipermercati, Supermercati Diretti e Cash & Carry Carrefour Italia.
L’azienda, sotto la gestione di Cristophe Rabatel, sperimenta volentieri nuove soluzioni, spesso già presenti in altri Paesi, o pronte per l’esportazione come il piccolo store Terre d’Italia. La stessa scelta di inaugurare il primo ipermercato in franchising a Novara, passato quasi sotto silenzio è la conferma di una strategia che guarda lontano. Un test tutt’altro che limitato al nostro Paese. Al centro (almeno nelle intenzioni) c’è il rapporto che si vuole instaurare con il cliente. Il modello organizzativo o la struttura gestionale, seguono. Ai due classici, per territorio o per insegna, Carrefour sembra voler puntare a mischiare le carte pur correndo il rischio di trovare i punti vendita così “uguali e così diversi” tra di loro. A pochi passi l’uno dall’altro. Funzionerà questa risposta franco-francese alla “irresistibile ascesa” dei Discount? In Francia, sembra di si. Qui da noi lo vedremo presto.