Categoria: Contrattazione & Sindacati

Una crisi aziendale non nasce improvvisamente. Diversi segnali l’annunciano e la precedono. I numeri non sono l’unico punto di osservazione. Innanzitutto i top manager che vanno e vengono. Poi il turn over. Chi ha una professionalità rivendibile sul mercato lascia l’azienda  appena se ne presenta l’occasione. A questo si aggiunge la difficoltà a reperire personale ad ogni livello. Infine le continue operazioni sull’organico  che si susseguono nel tentativo di comprimere i costi della struttura in attesa, si spera, di altre soluzioni. Ricordo l’ultima fase di Standa quando Mediocredito Lombardo (l’investment bank di Banca Intesa), che ne possedeva due terzi, non l’aveva ancora ceduta a  Rewe. In sede e nei 120 PDV, in quei  mesi di interregno sembrava di essere asserragliati ciascuno in una sorta Fort Alamo dove ci si difendeva  rimbalzando le rispettive responsabilità.

Nel  “caos calmo” che regna in azienda  in quelle condizioni, il responsabile del punto vendita è una delle figure più delicate. È determinante il suo spirito di servizio e la sua capacità di tenere la motivazione ad un livello accettabile, della  squadra di regia e dell’insieme dei collaboratori. “Prendersela” con i responsabili di punto vendita  è come spararsi ad un piede. Qui non si parla di qualche personaggio inadatto al ruolo che deve e può essere sostituito. Si propone di chiudere o trasformare radicalmente  il rapporto con l’intera categoria aziendale in servizio perché non ritenuta in linea con la nuova organizzazione ipotizzata che resta tutta da verificare.

So benissimo che in molte insegne della GDO quelle figure professionali sono state di fatto sostituite,  in termini di livello di inquadramento  e quindi di retribuzione, ormai da tempo. Ma un conto è ridiscutere una ipotetica nuova job description del ruolo in una fase di stabilità, per nuovi assunti o, come hanno fatto altre insegne ,  che mettono in posizione giovani inseriti in processi di crescita, un altro è “azzerare” i ruoli occupati  da persone fisiche e presenti  in azienda. Anche lasciando perdere leggi e contratti e future cause individuali a mio parere resta un autogol sul piano della motivazione, del clima interno  e della qualità del lavoro nei punti vendita.

Ovviamente la mia riflessione va oltre il caso UNES.

Questa figura professionale si trova spesso  tra l’incudine e il martello schiacciata da una gerarchia commerciale di sede che non ha quasi mai il coraggio di assumersi le proprie responsabilità sui risultati soprattutto quando gli errori di strategia si fanno sentire. Le  attività quotidiane del “direttore” in un’ insegna che attraversa una evidente crisi di risultati non sono facilmente descrivibili in una job description tradizionale. Se normalmente la funzione principale  è rappresentata dalla gestione economica di un negozio e la responsabilità della gestione dei lavoratori in situazione di forte tensione si trova a dover rispondere ai clienti che percepiscono immediatamente i segnali di peggioramento, spegnere gli incendi quotidiani, ammortizzare gli errori  della logistica, supervisionare e spesso sostituire il personale indipendentemente dal ruolo  con orari si lavoro che coinvolgono i responsabili molto di più di ciò che si pensa quando se ne discute a tavolino.  Per questo servono competenze sia di tipo organizzativo che di tipo relazionale. E soprattutto tanta disponibilità personale.  Leggi tutto “UNES. Quando tra sede e punti vendita il dialogo si complica…”

La storia di Unes è la storia di una piccola catena che nella sua crescita ha sempre cercato di essere un punto di novità e di riferimento per l’intera GDO. Nata nel 1967, viene acquisita da Marco Brunelli nel 2002 ed entra in un gruppo dalle grandi ambizioni. Finiper, aveva da poco rinunciato all’acquisizione di Standa passata al gruppo tedesco Rewe. Un dinamismo e una voglia di crescere di uno dei personaggi più importanti della GDO italiana che ho già raccontato (https://bit.ly/3rWswcn).

Il contesto competitivo, l’avanzata dei discount nei suoi territori principali di attività, l’avvicendamento manageriale, la stessa età avanzata del loro pur lucidissimo leader, hanno fatto emergere una pesante difficoltà che sta costringendo l’azienda a ripiegare e ad affrontare il tema dei costi, non come normale e oculata politica gestionale, ma come ultima chance, temo,  prima di decisioni più drastiche.

Lo scrivo con profondo rispetto perché gli ultimi anni di Standa, che ho vissuto da protagonista, hanno seguito un’identica traiettoria. Da politiche commerciali sempre più deboli, alla fuga delle migliori risorse umane e manageriali. Dall’azzeramento della contrattazione aziendale, a tutti quegli interventi di demansionamento e di riduzione di personale a getto continuo, tipici di situazioni dì avvitamento organizzativo e manageriale che, purtroppo, non precedono alcun improbabile rilancio. L’esperienza in ristrutturazioni aziendali mi ha fatto identificare una sorta di  “indice di ribaltamento”, raggiunto il quale, ogni intervento diventa accanimento terapeutico. Ovunque ci si trovi.

Indipendentemente dall’insegna è chiaro che quando si abbandona una identità costruita negli anni e non si propone nulla di nuovo,  i consumatori vanno altrove. È successo, come cliente,  anche a me. Unes era la mia insegna di riferimento a Milano. Come Poli in Val di Sole. Dopo gli anni vissuti a Corbetta e il mio trasferimento a Milano, il punto vendita di Buccinasco  era l’alternativa da me scelta per trovare la qualità dei prodotti proposti dal “Viaggiator Goloso”. Un interessante suggerimento di acquisto nella banalità dell’offerta sui lineari. Leggi tutto “Unes. Il Viaggiatore è arrivato al capolinea?”

Sono convinto che se il Gruppo Rewe nel 1994 avesse lasciato fare a Bernardo Caprotti avremmo avuto in Italia, un ibrido brianzolo-tedesco con vent’anni di anticipo, in grado di tracciare una traiettoria innovativa anche nel discount. E di competere alla pari rispetto a ciò che oggi sono Lidl e Aldi. O altre insegne discount nazionali. Lidl era arrivata solo due anni prima (1992) ad Arzignano in provincia di Vicenza. Aldi, in quel tempo,  pensava agli USA. Eurospin aveva aperto l’anno prima (1993) e MD si apprestava a lanciare la sua attività proprio nel sud. I tedeschi di Rewe attraverso il loro discount Penny  avevano le idee chiare: entrare in Italia coinvolgendo il migliore su piazza: Esselunga.

Probabilmente Bernardo Caprotti stesso aveva intuito la potenzialità del business o comunque la necessità di non limitarsi ad un ruolo di semplice spettatore. Altrimenti non li avrebbe nemmeno ricevuti. Per i tedeschi Bernardo Caprotti era un mito. La sua presenza nel progetto Penny Market avrebbe garantito il successo sul mercato italiano.  In seguito hanno anche provato a comprare la stessa Esselunga da tanto che ne apprezzavano il lavoro svolto. Il CEO di Rewe era Hans Reischl un figlio di contadini di Passau nella Bassa Baviera che aveva conseguito la maturità  in un  liceo serale di Colonia e poi studiato economia all’Università di quella città. Reischl, in trent’anni, ha  trasformato il gruppo cooperativo in un moderno gruppo commerciale.  Una sorta di Francesco Pugliese della Renania Settentrionale-Vestfalia. Messo fuori dal Gruppo tedesco a 6 mesi dalla pensione con accuse poi finite in niente. L’ho incontrato una volta sola durante le fasi preliminari di acquisizione di  Standa. Un uomo sicuramente in grado di intendersi con Bernardo Caprotti. Purtroppo la joint venture costruita al 50% non poteva funzionare a lungo. Troppo gelosi i manager tedeschi sulla gestione commerciale del discount e troppo indipendente ed egocentrico Bernardo Caprotti che conosceva bene il nostro mercato,  per accettare un ruolo subalterno. Durò però 5 anni. Nel 1999 Rewe si riprese l’intera azienda.

Secondo Giovanni Arena, AD dell’omonimo Gruppo, “Discount è una parola da dimenticare”. A Largo Consumo, in un’intervista di qualche tempo fa ha giustamente dichiarato che i discount sono semplicemente supermercati convenienti, ognuno con una sua diversa strategia.  Il nostro modello – ha proseguito Arena – è sviluppare la marca privata: abbiamo modificato il nostro Dna di supermercato premium, quello di Decò, in supermercato di convenienza partendo dal design del punto di vendita, che deve comunicare subito ai consumatori gli aspetti fondamentali come essenzialità, prezzi chiari e bassi, e profondità di assortimento nel fresco e freschissimo, che sono i nostri punti di forza”. Con il marchio SuperConveniente, il Gruppo offre invece prodotti selezionati che fanno concorrenza ai discount. Fondato a Valguarnera Caropepe (EN) nel 1976 dai fratelli Gioachino e Cristofero Arena, oggi con una rete di oltre 180 punti vendita ad insegna Supermercati Decò, Maxistore Decò, Superstore Decò, Iperstore Decò, Gourmet Decò, Local Decò, SuperConveniente, IperConveniente e NonSoloCash ed oltre 2.500 collaboratori, è leader assoluto nel territorio siciliano. E copre tutti i formati perché tarati sul cliente.

Leggi tutto “Il futuro è del discount? No. È di chi saprà mettere al centro i veri bisogni del cliente…”

Mentre i partiti di opposizione incalzano il governo con la loro proposta di introduzione del  salario minimo Rita Querzé sul Corriere  pone un tema ineludibile. (https://bit.ly/3KGo88c): “Se non vorranno buttare la palla in tribuna le parti sociali dovranno inevitabilmente affrontare il problema delle retribuzioni mettendoci del proprio”. Se è vero com’è vero che i contratti coprono il 97% dei lavoratori del settore privato (14,5 milioni i lavoratori dipendenti esclusi agricoli e domestici) è lì che andrebbe concentrata l’iniziativa delle parti sociali.  Nel dettaglio, dall’elaborazione della Fondazione Di Vittorio dei dati Cnel-Inps relativa a 894 Ccnl, risulta che: 207 Ccnl firmati da Cgil, Cisl, Uil coprono 13.366.176 lavoratori dipendenti del settore privato; 687 Ccnl firmati dalle altre organizzazioni sindacali interessano 474.755 lavoratori. A questi dati bisogna aggiungere 689.355 lavoratori dipendenti per i quali il datore di lavoro non ha indicato chiaramente il Ccnl applicato. Quindi i contratti siglati dalle tre Confederazioni tutelano la stragrande maggioranza dei lavoratori dipendenti del settore privato.

“Sono due in particolare le leve nel cruscotto di sindacati e associazioni delle imprese: la definizione della rappresentanza (chi può contrattare che cosa) e la struttura della contrattazione” conclude Rita Querzé. Se il problema dei salari non fosse centrale per l’inflazione che si scarica sui redditi delle famiglie ma anche sui costi  a carico delle imprese, le parti sociali, temo, svicolerebbero ancora una volta dalle loro responsabilità limitandosi a chiedere al Governo un intervento con proposte  di difficile attuazione visto il contesto. Oggi però, è chiaro a tutti, che “buttare la palla in tribuna” non è più possibile.

D’altra parte l’ultima mossa (affidare al CNEL l’onere di individuare un percorso) segnala tutta la difficoltà del Governo di centro destra che intravede  il rischio, anche per l’iniziativa dell’opposizione sul salario minimo, di tensioni sociali difficili da mantenere sotto un livello di guardia accettabile. L’obiettivo, mentre passa la palla al CNEL, è quindi cercare di tenersi fuori. Almeno fino a quando sarà possibile. Sul tema, tra l’altro, il centro destra non ha molto da dire. Non ha tra le proprie file né le competenze né un’autonomia di pensiero sul lavoro dipendente in grado di proporre un patto autorevole sul modello Ciampi  e di riuscire a convincere le parti sociali a sottoscriverlo. Per ora sembra essersi accodato alle rappresentanze datoriali che, da parte loro,  non hanno una linea comune se non l’intenzione, questa si condivisa con i sindacati,  di scaricare i costi di qualsiasi intervento sulla collettività. Defiscalizzare gli aumenti salariali e intervenire sul cuneo fiscale questo significano.

Leggi tutto “Sindacati, Associazioni Imprenditoriali e Governo. Quale autunno ci aspetta?”

Ad Andy Jassy, CEO di Amazon, sono bastati pochi mesi dalla sua nomina  per capire che la presenza nel retail fisico doveva essere ripensata dalle fondamenta. Il mercato  USA è saturo di marchi affermati ed è a basso margine. Questo significa che qualsiasi nuovo player deve essere particolarmente attrattivo se vuole imporsi e soprattutto stabilire una relazione duratura  con i clienti. Amazon ha acquisito Whole Foods Market nel 2017 per 13,7 miliardi di dollari. Un’operazione fondamentale  grazie alla caratterizzazione sul mercato dell’insegna acquisita. Ha così potuto beneficiare di un trasferimento di competenze dal settore retail ma, nel 2022, Whole Foods deteneva meno del 2% della quota di mercato alimentare, con i suoi circa 530 negozi rispetto alle migliaia di Walmart secondo i dati della Chain Store Guide.

Con il successivo lancio dei suoi negozi Fresh, Amazon ha così cercato, senza riuscirci, di attrarre clienti già frequentatori di grandi catene di alimentari come Kroger o Walmart senza però trovare un posizionamento per questi negozi che soddisfasse  veramente il consumatore ma che avesse senso anche dal punto di vista economico e quindi della redditività. “Ci stiamo lavorando sodo e vediamo alcuni segnali incoraggianti”, ha detto Jassy durante una recente intervista confermando che la società non aprirà nuovi negozi Fresh fino a quando non verrà individuata la soluzione ottimale per poi eventualmente estenderla.

“Il retail tradizionale è davvero l’ultima frontiera per Amazon in termini di crescita non sfruttata”, ha dichiarato Jordan Berke, CEO di Tomorrow Retail Consulting. “È il più importante comparto in cui Amazon  fatica a competere”. “Quando Amazon è entrata in questo business, l’ipotesi era che potessero usare la tecnologia per compensare l’ingresso tardivo per la mancanza di una grande rete fisica”, ha detto Karan Girotra professore alla Cornell Tech. “La speranza era che la tecnologia avrebbe dato loro un vantaggio, ma in realtà non è successo”.  I dati sul traffico analizzati da Bloomberg Intelligence mostrano che i clienti acquistano presso i concorrenti vicini molto più frequentemente di quanto non facciano nei punti vendita  Amazon Fresh.

L’obiettivo di Amazon è sempre quello di costruire un’esperienza di acquisto  best-in-class, diventando la prima scelta per selezione, valore e convenienza. Per accelerarne il raggiungimento, Jassy ha ingaggiato uno dei top manager migliori sul mercato nel retail internazionale per esperienza e percorso professionale, Tony Hoggett, strappandolo nel 2022 a Tesco. Una mossa decisiva per Amazon nella convinzione che il retail potesse essere riprogettato dalle fondamenta solo trovando il giusto mix tra la tecnologia, dove Amazon gioca il suo vantaggio competitivo, redditività, costi, centralità del servizio e orientamenti del consumatore dove la strada per l’azienda di Seattle resta ancora tutta in salita.

Leggi tutto “Amazon. Una ripartenza di scuola Tesco (per ora) nel retail USA”

Mentre Governo e opposizione si confrontano a distanza sulla necessità o meno di introdurre il salario minimo legale, il costo del lavoro resta una delle principali voci di attenzione delle insegne della GDO e del comparto del commercio in generale. Il mancato rinnovo del CCNL scaduto nel 2019  è anche figlio di questo problema. Indipendentemente dalla direzione che si vorrà prendere esistono problematiche complesse nel comparto che imporrebbero una valutazione a tutto campo sui contratti nazionali, sulla loro effettiva copertura,  sulla loro attualità, sulla rappresentatività di chi li rinnova e sul loro costo. Sia riferito al cosiddetto “minimo tabellare” che è, di fatto un salario minimo ante litteram, applicato a milioni di lavoratori, che a tutto il resto, trascinamenti compresi.

Le insegne (almeno le più serie) non vogliono certo penalizzare i propri lavoratori. Nello stesso tempo non vogliono trovarsi caricate di eccessivi costi diretti e indiretti. Senza contropartite in grado di bilanciarne gli effetti e i trascinamenti il rinnovo, pur dovuto, rappresenterebbe  un sollievo per i singoli lavoratori in tempo di inflazione ma anche un costo complessivo  che si somma a tutta una serie di limiti oggettivi che impediscono recuperi a causa di un testo che ha fatto abbondantemente il suo tempo e che occorrerebbe riscrivere ex novo. Purtroppo questa mancanza di consapevolezza dell’inadeguatezza dello strumento, i suoi costi indiretti o  “nascosti”  che trascina senza alcun vantaggio per entrambe le parti, contribuiscono a creare una  situazione complessa  che andrebbe affrontata con tutt’altra visione.

Questa rigidità delle insegne nei confronti del regolatore nazionale non significa, però, che le imprese non abbiano una attenta gestione del proprio personale e loro precise politiche retributive. O che tutte si comportino allo stesso modo. Ovviamente non c’è solo l’aspetto economico ma se un giorno, anziché di bilanci, promozioni  o vendite al m2,  si decidesse di pubblicare la classifica delle retribuzioni nella GDO le due imprese top sugli aspetti salariali legati ai dipendenti inquadrati  nei contratti nazionali scaduti vedrebbero ai primi due posti gli eterni avversari  Coop ed Esselunga.

La prima è  la più rispettosa in assoluto dei contenuti  del contratto nazionale e della contrattazione aziendale. La seconda, meno disponibile sul versante dei rapporti con il sindacato ma con retribuzioni altrettanto significative. In aggiunta vanta le migliori retribuzioni per  quadri e dirigenti rispetto al sistema Coop. Esselunga ha poi una sua politica retributiva discrezionale, nettamente migliorativa del CCNL rivolta alle sue figure chiave.

Un gradino sotto ci sono le multinazionali francesi e tedesche con le seconde in crescita. Competitive con Esselunga su dirigenti e quadri e dotate di proprie politiche retributive specifiche ma con la contrattazione aziendale bloccata da anni (nel caso di Carrefour) o di tono minore alle prime due (Lidl). La seconda fascia è occupata dalle insegne che applicano esclusivamente il CCNL firmato da Federdistribuzione o da Confcommercio ma non hanno costi aggiuntivi derivati dalla contrattazione di secondo livello. Semplicemente perché non c’è o l’hanno abolita. Anche loro hanno una politica retributiva aziendale finalizzata alla gestione e allo sviluppo delle risorse umane. Qui troviamo buona parte delle insegne più note. Più generose verso l’alto della loro gerarchia. Meno  verso il basso dell’inquadramento.

Leggi tutto “Grande Distribuzione. Le retribuzioni non sono tutte uguali…”

Com’era prevedibile il cerino è ritornato in mano al Governo. Il patto trimestrale anti inflazione  va in stand by. Ma il governo sembra comunque deciso ad andare avanti. La ripresa autunnale si presenta quindi sempre più complicata per il Paese. Il ministro Urso ha deciso di allargare il tavolo convocando oggi in videoconferenza le associazioni della grande distribuzione e del commercio tradizionale — Federdistribuzione, Ancc Coop, Ancd Conad, Confcommercio, Confesercenti, CNA, Assofarm e Unifardisda — puntando alla sottoscrizione comunque di  un impegno comune entro il 10 settembre  sul trimestre anti-inflazione per «offrire prezzi calmierati su una selezione di articoli rientranti nel carrello della spesa e di prima necessità, nel rispetto della libertà di impresa e delle singole strategie di mercato».

Giustamente il Presidente di Federdistribuzione Carlo Buttarelli tiene il punto: «Sono mesi che chiediamo all’industria di mostrare senso di responsabilità verso le famiglie, abbassando, dove possibile, i propri listini di vendita», ma «l’industria di trasformazione, sollevando argomentazioni pretestuose e strumentali, si dichiara indisponibile: la distribuzione moderna conferma invece la volontà di continuare la collaborazione con il governo». Ottima decisione. Adesso bisogna lavorare per riportare tutti al tavolo. 

Centromarca e Associazione Ibc (Industrie Beni di Consumo) che insieme rappresentano le più grandi aziende italiane del settore hanno ribadito, da parte loro (per ora), il “Non debemus, non possumus, non volumus”  al ministro delle Imprese e del Made in Italy Adolfo Urso. Le ragioni sono contenute in una nota. “La marginalità delle aziende si è deteriorata a causa del forte aumento del tasso di sconto. Il quadro complessivo non consente previsioni realistiche sulla dinamica dei conti economici e sulle linee delle politiche commerciali dei prossimi mesi. Un’azione di controllo dei prezzi, a prescindere da queste variabili e dalle differenti condizioni delle singole aziende, rischia di pregiudicare la tenuta del tessuto produttivo (soprattutto delle Pmi) e la continuità dei fondamentali investimenti a presidio di qualità, sicurezza, sviluppo, occupazione e sostenibilità”.

“I bilanci industriali – prosegue il comunicato – registrano riduzioni dei margini, a conferma del fatto che, consapevoli della debolezza del potere d’acquisto delle famiglie, i produttori di beni di largo consumo hanno fatto quanto era in loro potere per trasferire con gradualità a valle gli extracosti anche incamerando negli anni scorsi contrazioni significative dei profitti. Nell’alimentare i margini per unità di prodotto hanno registrato una riduzione del 41,6%. L’Osservatorio Congiunturale Centromarca – Ref Ricerche evidenzia che lo scorso anno il 43,5% dei manager delle aziende alimentari e non food ha riscontrato profitti in diminuzione e il 6,2% ha prodotto in perdita. Nel 2022 le tensioni al rialzo dei costi, già in atto nel 2021, si sono accentuate. Leggi tutto “Patto anti inflazione. Siamo al penultimatum dell’industria alimentare”

Nelle prime 10 aziende familiari in Germania ben due appartengono alla grande distribuzione.  Con un fatturato di 250 miliardi di euro, Volkswagen rimane il numero uno indiscusso della classifica, seguita dal gruppo Schwartz ( Lidl, Kaufland) controllato da Dieter Schwarz, considerato uno dei più grandi imprenditori della Germania con 125 miliardi di euro di fatturato, la casa automobilistica BMW (famiglie Quandt/Klatten) con 111 miliardi euro e il discount Aldi Nord e Sud (famiglie Albrecht) con una stima di 103 miliardi di euro. Un altro simpatico paradosso dei discount: non solo la “spesa intelligente”. Anche un “business intelligente”,  visti i risultati.

Due gruppi importanti che a casa loro si contendono il  primato. Due famiglie che non si sono attardate nella gestione diretta e hanno affidato a manager capaci e competenti le loro aziende. In una delle due si ritorna a parlare di riunificazione. È un argomento che è stato spesso citato e oggi ritorna di attualità. Margret Hucko e Ursula Schwarzer su “Manager Magazin” scrivono che questa volta potrebbe essere la volta buona: è forse in arrivo “Aldi Deutschland”.  Resterebbero però da chiarire “numerose questioni legali e fiscali”. E soprattutto sul piano organizzativo va sottolineato che esistono diverse culture manageriali, differenze salariali intorno al 25% tra i dirigenti, sovrapposizioni e duplicazioni di strutture. È ovvio, però, che si configurerebbe come uno dei più grandi accordi  dell’anno, se non del decennio. Almeno  in Germania.

Aldi Süd e Aldi Nord esistono dal 1961 sotto nomi diversi, quando i fratelli Albrecht- Karl (Sud) e Theo (Nord) decisero di dividere tra di loro le 300 filiali in Germania. Oggi ci sono più di 4.000 filiali Aldi solo in Germania. La rete si estende nel Regno Unito (dal 1990) negli Stati Uniti (dal 1976) fino all’Australia (dal 2001) e in Cina (dal 2017). In Italia Aldi è presente da  cinque anni. Per ora Aldi  non commenta. Il risultato sarebbe un impero della vendita al dettaglio  con 11.000 negozi in quattro continenti e oltre 240.000 dipendenti. Attualmente, Aldi Süd possiede circa 6.520 negozi e Aldi Nord gestisce circa 5.110 negozi. Inoltre, ci sono oltre 540 negozi Trader Joe’s negli Stati Uniti, di proprietà di Aldi Nord. Il fatturato futuro possibile può essere solo stimato.

Leggi tutto “Grande Distribuzione. Nasce (forse) ALDI Deutschland…”

L’altro giorno stavo chiacchierando con un bravo responsabile di punto vendita di un’insegna milanese. L’argomento erano le difficoltà a motivare la squadra di questi tempi, i giovani che faticano ad accettare questo tipo di lavoro come mai in passato e la presenza di dimissioni più marcate rispetto a qualche tempo fa. Lamentava che il cosiddetto “cliente interno” non fosse affatto una priorità da gestire per nessuno. Al di là dei proclami delle singole insegne. Una sua battuta mi ha fatto però riflettere.  In tempi di inflazione, di rinnovi di contratto nazionale rinviati, di congruità o meno dei salari non c’è molta sobrietà nelle dichiarazioni  delle insegne stesse. Capisco l’esigenza di molti manager o piccoli imprenditori  di veder confermato il loro ottimo lavoro  sottolineando  i  risultati 2022 e le premesse 2023 come titolo di merito personale o delle loro squadre. In tempi di inflazione occorrerebbe non dimenticare mai  il contesto economico sociale nel quale quei risultati vengono raggiunti. “Clienti interni” e dinamiche  economiche e politiche del Paese compresi.

C’è  in atto un braccio di ferro con la filiera a monte sulle responsabilità degli aumenti dei prezzi, c’è un’interlocuzione con il Governo per ottenere qualche utile sostegno in tema di riduzione del cuneo fiscale, i consumatori sono perplessi e indecisi con chi prendersela  per gli  aumenti e  il comparto è sotto attacco per la sua evidente insensibilità sociale. In questo  contesto sottovalutare il proprio ruolo e le conseguenti responsabilità nei confronti  dei propri collaboratori non segnala lungimiranza.  Difficile tenere su due piani distinti i propri risultati e la tutela dei propri clienti da una parte con le conseguenze economiche che coinvolgono l’insieme dei propri collaboratori. 

Seppure nelle stime preliminari, nel mese di giugno 2023, l’indice nazionale dei prezzi al consumo registra una variazione nulla su base mensile e un aumento del 6,4% su base annua, da +7,6% del mese precedente, la situazione è ben evidenziata dal recente lavoro del Centro Studi di Confindustria. Il costo dei generi  alimentari è salito dell’11,4% medio (26% nel quintile più basso) mentre quello dei ristoranti del 6,5% (dato Centro Studi Confindustria https://bit.ly/3NrI4fp). Si segnala una forte riduzione della spesa delle famiglie: -3,7% nel 2022 e -8,7% nel quarto trimestre del 2022 rispetto al primo del 2021. Una “zavorra” per i consumi totali, considerando che la spesa alimentare vale il 14% di quella complessiva, seconda solamente a quelle per l’abitazione (comprensiva di bollette).  Si può ipotizzare anche un effetto reddito, con le famiglie meno abbienti che hanno accumulato meno risparmi e ora subiscono una maggiore erosione del reddito reale, con un impatto soprattutto sui consumi alimentari.

La corda potrebbe spezzarsi presto e la percezione generale gioca tutta a sfavore del comparto.   Carlo Bonomi, Presidente di Confindustria, lo ha appena dichiarato. “la manifattura ha visto il MOL diminuire del 5% dal 2019 ma i salari sono cresciuti del 5%. Il disequilibrio viene dal Commercio e dal comparto delle costruzioni.” Ovviamente quando si parla di Commercio in generale, la Grande Distribuzione è la prima a finire sul banco degli accusati visto che il piccolo commercio, la ristorazione e il turismo durante la pandemia hanno preso una serie di  “sberle” che, comunque andranno le cose, cambieranno i connotati di quei settori.

Leggi tutto “Grande Distribuzione, commercio e terziario. Il negoziato c’è. Mancano i negoziatori (e i soldi..)”

Personalmente credo che interrogarsi sull’espansione del franchising nel settore della GDO pur con le differenti formule adottate in tutta Europa significa cercare di  comprendere una parte delle traiettorie possibili. C’è troppa superficialità di giudizi per un comparto che cuba nel nostro Paese e nei differenti settori circa 1000 franchisor che a loro volta producono un totale di 54mila punti vendita in franchising tenendo conto che alcuni di questi possono essere pluri-franchising. Stiamo parlando di circa 25 mld di euro con  più di 200mila  addetti tra titolari di punti vendita e collaboratori.

Riflettere sul negozio del futuro, fisico o virtuale che sia, non risolve di per sé il tema della proprietà. Né della sua gestione. Che ci sia dietro un fondo di investimento, un singolo imprenditore visionario, una multinazionale, una cooperativa di imprenditori o un franchisor che gestisce uno o più punti vendita il discorso sostanzialmente non cambia. I modelli che si sono via via affermati dalla seconda metà del 900 in avanti in Europa sono tutt’altro che univoci.

In genere,  i commentatori  più tradizionali del comparto, quando parlano del franchising più che sul possibile potenziale futuro si fermano al problema dei vantaggi sui costi e sulla loro gestione. Una sorta di ripiego. La gestione di un punto vendita è però fondamentale per la tenuta del conto economico complessivo di un’insegna.  Recentemente in Belgio Delhaize  ha annunciato di voler  cedere tutti i suoi ultimi supermercati ancora di proprietà (128 pdv)  a imprenditori indipendenti. La maggior parte dei negozi  sono già in franchising. Operano con i marchi AD Delhaize, Proxy Delhaize e Shop & Go. Un totale di 636 negozi che utilizzano il nome Delhaize ma sono gestiti in franchising. L’azienda ha deciso di  continuare a investire a livello centrale in aree come la logistica, l’approvvigionamento e il marketing per fornire servizi ottimali alla sua rete di negozi.  Auchan a sua volta, ha deciso di fare un test in Francia cedendo agli affiliati 7 punti vendita in regioni diverse. Auchan, oggi ha solo 39 punti vendita gestiti da imprenditori indipendenti. Carrefour prosegue nel suo piano. Il franchising è il suo modello di sviluppo prevalente per i prossimi anni. Anche in Francia.

Sindacalisti e commentatori  spesso semplificano troppo concordando che solo il modello tradizionale, tipico della grande impresa del comparto del novecento, garantisca una unicità di gestione e un’immagine aziendale coesa. Gestione del personale compreso. È ovvio che sindacalisti e commentatori non frequentano da tempo i punti vendita delle insegne note e meno note per comprendere che non ci sono differenze significative  di gestione tra queste e i franchisee delle insegne più conosciute. Sopratutto laddove si utilizzano strutture terze (purtroppo anche cooperative spurie) per le attività legate alla logistica di supporto, ai servizi, alle emergenze e alla guardiania. Pratica diffusa quanto foriera, se non presidiata correttamente,  di possibili gravi conseguenze che si riflettono pesantemente sull’immagine aziendale. Leggi tutto “La diffusione del Franchising. Da limite a opportunità per la Grande Distribuzione..”