Categoria: Prima pagina, attualità

È di qualche giorno fa il comunicato interno di Esselunga che chiude il rapporto con la  Direttrice Risorse Umane, in azienda da circa sei mesi. È la  seconda in poco tempo. Quello precedente era durato poco di più. La posizione è, di fatto, coperta ad interim dall’AD. La domanda (retorica) quindi nasce spontanea. È una figura inutile quella del DHR nella GDO, lì come altrove, o come si dice in questi casi, a Huston (Pioltello) continua ad esserci un problema? Esselunga è una delle più performanti realtà della GDO nazionale. E lo è, visti i premi e i riconoscimenti che continua a raccogliere praticamente ovunque e nonostante  il turn over di sede, gli avvicendamenti nell’organigramma, le difficoltà logistiche con i conseguenti problemi esplosi nel 2024 con i sindacati di base in Toscana, a Biandrate e a Pioltello. È un caso a sé?  È l’eccezione che conferma la regola  o segnala un problema più generale destinato ad emergere sempre più nella Grande Distribuzione?

Esselunga nel mio “Top Five Billion Club” (le cinque realtà più importanti della GDO) insieme a LIDL è quella con il perimetro aziendale  più definito. Pur disturbata da qualche concorrente locale e da quelli che qualcuno si  ostina a chiamare discount resta la lepre da inseguire. Inutile girarci intorno è ancora la prima della classe. Non è così nelle Risorse umane. Perso Luca Lattuada, ottimo professionista, memoria storica e punto di riferimento per l’intera categoria,   a quel livello nella GDO ne restano quattro: Paola Accornero in Carrefour, Sebastiano Sacillotto in Lidl, Angelo Pigatto in Despar e Piero Pisoni in Penny. Nessuno, credo, disponibile a muoversi. Ovviamente ce ne sono anche altri in crescita di ruolo ma preferisco sottolineare quelli che rappresentano la solidità di un DHR che ha voce in capitolo nei rispettivi  comitati di direzione. O comunque molto ascoltati dai CEO. Non solo bravi professionisti. Stiamo parlando di Esselunga. L’autorevolezza è il primo problema.

C’è un vecchio libro francese per chi vuole andare controcorrente con un titolo che non lascia dubbi: “Tous DRH”. La prima edizione è del 2001. Scritto  da Jean-Marie Peretti, professore di Gestione delle Risorse Umane all’ESSEC e all’Università della Corsica. È una sorta di manuale rivolto a manager e dirigenti di linea. Lo scopo è fornire conoscenze teoriche e pratiche e competenze che consentano, a chi gestisce persone nelle organizzazioni e indipendentemente dal loro ruolo aziendale di assumere le sembianze di un provetto “direttore delle risorse umane” dei propri dipendenti (senza esserlo). In fondo cosa ci vuole? (devono averlo pensato anche in Esselunga …).

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Da tempo, in Europa si discute sulla necessità di diminuire l’utilizzo delle proteine animali per incrementare quelle  vegetali. Sicuramente, la guerra in Ucraina e i rischi legati alla sicurezza alimentare hanno contribuito a rafforzare l’idea di una strategia da coniugare agli obiettivi del Green Deal. La sostenibilità ambientale in agricoltura si fa quindi sempre  più importante per ridurre le emissioni di gas serra nel medio e nel lungo periodo. Una transizione di massa è però ancora lontana.

Secondo uno studio di Madre Brava, mentre ciascuno dei 15 maggiori supermercati europei ha fissato degli obiettivi per ridurre le emissioni derivanti dalle vendite di prodotti alimentari, solo cinque si sono impegnati ad aumentare le vendite di proteine vegetali. Nella GDO sono Lidl e Ahold Delhaize in gara per diventare i primi rivenditori al mondo ad allineare le vendite di proteine agli obiettivi climatici. Albert Heijn, una sussidiaria di Ahold Delhaize, ha deciso di portare  al 60% di tutte le vendite di proteine vegetali entro il 2030, come parte di un impegno più ampio da parte dei rivenditori olandesi. Uno degli elementi a vantaggio di Lidl e Ahold Delhaize è il fatto che hanno sede in paesi da tempo  “in prima linea nella transizione proteica a livello globale”, afferma Nico Muzi Managing Director a Madre Brava.

C’è poi l’imperativo climatico. “Dato che carne e latticini sono le maggiori fonti di emissioni nelle attività di un supermercato, gli obiettivi per riequilibrare le vendite di proteine sono una mossa fondamentale anche per raggiungere gli obiettivi climatici net zero”, spiega. Anche Aldi Nord, che opera nella Germania settentrionale, orientale e occidentale e in altri sette paesi dell’UE, proprietaria  di Trader Joe’s negli Stati Uniti, si è impegnata a raggiungere un obiettivo di transizione proteica 60/40 entro il 2030, ma solo nei Paesi Bassi. Altrove, Carrefour e Tesco hanno fissato degli obiettivi per aumentare le vendite di prodotti vegetali, ma senza mirare necessariamente a una riduzione dei prodotti animali.

Sotto questo aspetto è necessaria una certa cautela per evitare che le coltivazioni e gli allevamenti vengano delocalizzati fuori il mercato unico europeo, dove gli standard ambientali e di salute e sicurezza sono meno stringenti – altrimenti si rischia  comunque di vanificare comunque gli obiettivi green. In effetti, i Paesi Bassi sono in prima linea in questo movimento, con 11 supermercati locali che si sono impegnati a raggiungere un obiettivo 60/40 entro il 2030. Oltre ad Albert Heijn e Lidl, tra questi figurano anche Aldi Nord, Jumbo e Plus, tra gli altri. L’aumento della domanda di alimenti di origine vegetale ha portato anche a una riduzione degli acquisti di prodotti di origine animale: le vendite di carne sono diminuite del 16,4% nei supermercati olandesi dal 2020 al 2023. Leggi tutto “Sostenibilità, proteine vegetali e Grande Distribuzione. Chi tira la volata in Europa”

Il giorno dell’inaugurazione del Fondaco dei Tedeschi, nel 2016 a Venezia,  c’ero. Il palazzo il cui nome deriva dal rapporto che  le popolazioni di lingua tedesca avevano con Venezia è affacciato sul Canal Grande vicinissimo al Ponte di Rialto visibile dalla spettacolare terrazza. Mi aveva invitato Roberto Meneghesso un ex collega e amico dei tempi di Rewe Italia AD di DFS Italia che lo aveva costruito pezzo per pezzo, scegliendo persona per persona, partendo da un progetto sulla carta. Ci aveva messo l’anima. Il 29 settembre non stava più nella pelle quando annunciava con le chiavi in mano: “È un privilegio e una grande responsabilità essere qui” con al suo fianco l’architetto Alberto Torsello e l’ingegnere Federico Zaggia. Roberto è sempre stato così. Dove è stato ha sempre trasmesso entusiasmo e determinazione a tutte le squadre che gli sono state affidate. Stanchissimo per le problematiche incontrate nel totale rispetto dei luoghi che hanno preso il sopravvento sulla parte commerciale. Felice per averle superate. Certo di poter rappresentare un volano per l’economia cittadina. Era la persona giusta al posto giusto.

C’ero anche il giorno che ha lasciato. Fosse dipeso da lui non l’avrebbe mai fatto. I progetti del Gruppo prevedevano accelerazioni impossibili in quel contesto. Lì ho capito subito che il management del Gruppo francese Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) del miliardario Bernard Arnault e di  DFS la loro società di gestione non avevano compreso la complessità della sfida che loro stessi avevano lanciato, i tempi necessari per il successo dell’iniziativa per dove era collocata, gli uomini necessari per realizzarli. E questo al di là delle vicissitudini di contesto che l’hanno accompagnato in tutti questi anni.

Sono passati diversi anni da quel giorno e oggi leggo che il Fondaco dei Tedeschi, in gestione ad un gruppo francese con sede a Hong Kong, chiude. “Dopo un’attenta valutazione, il Gruppo Dfs ha deciso di chiudere le attività commerciali presso il Fondaco dei Tedeschi a Venezia e di non rinnovare il contratto di locazione, che scadrà a settembre 2025”, queste le parole del Gruppo Dfs nella nota emanata alla stampa che giustifica la difficile decisione imputando la colpa “alla situazione e alle prospettive economiche molto critiche che Dfs e il settore del travel retail stanno affrontando a livello globale e, in particolare, dai risultati negativi del negozio di Venezia”.

Il Comune ha comunicato “di non aver ricevuto alcun tipo di preavviso, altrimenti come amministrazione comunale ci saremmo adoperati per individuare, insieme a tutti i soggetti coinvolti, possibili percorsi alternativi e diversi da una così drastica soluzione. Stiamo parlando di lavoratori, di famiglie e non di numeri”. L’assessore regionale al lavoro, Valeria Mantovan, ha confermato: “Abbiamo ricevuto la comunicazione di apertura di una procedura di licenziamento collettivo”. Leggi tutto “Chiude a Venezia il Fondaco dei Tedeschi”

Come giustamente ricorda Francesco Seghezzi: “In Italia c’è una crisi dell’offerta di lavoro, che peggiorerà nei prossimi anni a causa delle trasformazioni demografiche. Ma allo stesso tempo è il secondo paese in Europa per numero di persone che potrebbero lavorare e non lo fanno perché disoccupati o inattivi. In particolare abbiamo la quota più alta di inattivi che si dichiarano “disponibili a lavorare ma che non cercano attivamente lavoro”. Una categoria particolare, che potrebbe sembrare paradossale, ma che dice molto del nostro mercato del lavoro, tra lavoro nero, frammentazione, scoraggiamento” .

Se poi passiamo dal mercato del lavoro alle aziende, c’è un indicatore che spiega, più di molti altri, il clima  ben al di là dei dei premi ufficiali che difficilmente scavano nelle viscere di un’impresa e delle indagini interne spesso costruite sui desideri dei top manager. È il turn over dei dipendenti. Lasciare un’azienda spesso è sintomo di una sconfitta reciproca. Per il collaboratore che cerca altrove ciò che non è riuscito a trovare dopo aver investito tempo e impegno ma anche per l’azienda perché perdere risorse umane  sulle quali si è investito, non solo i cosiddetti “talenti”, ha un costo enorme per le imprese. 

Trattenere e coinvolgere I propri collaboratori e i lavoratori in genere è quindi sempre più importante. Soprattutto in tempi di difficoltà nel reperimento di  risorse.  L’Italia, pur in cambiamento, è oggi il Paese in testa alla classifica per il tempo medio più lungo trascorso presso lo stesso datore di lavoro con 12,2 anni. Difficile però che questo dato si confermi con l’avvento delle  nuove generazioni. Seguono Francia, Germania, Spagna, Danimarca, Regno Unito) secondo l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE). La media del turn over cresce dall’8,2% del 2021 al 13,3% del 2022.  Colpisce il dato recente del 35% il turnover di Esselunga, ma riguarda soprattutto dipendenti giovani maschi con meno di 30 anni.

Poche insegne forniscono i dati. Nella distribuzione moderna italiana è sempre più difficile attrarre risorse per i modelli organizzativi proposti e l’impegno temporale richiesto. Si rischia che, i più giovani, considerino questo lavoro di passaggio  verso altre realtà. Un dato su cui riflettere. In Europa Tesco tre anni fa era vicino al 30% di turn over. Ora  è appena al di sotto della media del settore, intorno al 35%. Carrefour a livello mondo dichiara il 25%. Il tasso di turn over del lavoro a livello complessivo, in Germania, oscilla tra il 25 e il 30% Nel Gruppo Rewe dal 19 al 25% (2022). Mercadona in Spagna fa eccezione: si attesterebbe intorno al 2%. Un altro dato su cui riflettere.

Leggi tutto “Il turn over (elevato) in GDO come indice di insoddisfazione…”

La maggior parte delle operazioni di M&A si incagliano quasi sempre sulla necessità di allineare le diverse culture presenti in chi acquisisce e in chi è acquisito. Nel caso di Amazon e Whole Foods già nel 2017 era chiaro che le difficoltà sarebbero state molto forti . Entrambe le aziende erano dotate di una forte personalità organizzativa con un punto in comune: l’”ossessione” per il cliente visto però da due prospettive molto diverse tra di loro. La prima punta a raggiungerlo e soddisfarlo attraverso la tecnologia e il servizio. La seconda blandendolo con un’esasperata ricerca della qualità del prodotto offerto nel negozio fisico.  In altre parole l’obiettivo dell’acquisizione era mettere insieme il meglio di entrambi i campi. Facile da teorizzare, difficile da mettere a terra.

Andy Jassy, subentrato da poco a Jeff Besoz e proveniente da AWS, il cuore del sistema Amazon, ci ha messo poco a capire che, le due culture altrettanto forti e vincenti nei loro campi d’azione, non avrebbero legato facilmente. Inoltre Jassy doveva anche venire a capo di Amazon Fresh lanciato nel 2007 a Seattle senza grande successo, rilanciato nel 2019, uscito alla grande  dalla pandemia,  ma ancora alla ricerca di una sua vera identità nell’eco sistema  Amazon. Whole Foods, da parte sua, aveva un imprinting troppo forte. Un portato della cultura e del profilo del suo fondatore Jack Makey un personaggio particolare con un grande fiuto per gli affari che ha compreso tra i primi che il biologico avrebbe potuto  diventare un business importante negli USA. L’azienda è cresciuta  lentamente e con fatica fino ai primi anni 90 quando il biologico è esploso. Whole Food si è allargata  così a ovest, in California, e poi è sbarcata a New York. I negozi Whool Foods sono diventati dei templi del bio, pieni di cibi organic, local, vegani, alimenti ispirati dalle diete ‘paleo’, amatissime dalle celebrità Usa, e basate su prodotti freschi, antiossidanti e antinfiammatori. Ma il rovescio della medaglia è che i prezzi sono sempre stati alti. “La qualità richiede che le cose costino, anche tanto”, ripeteva  spesso lo stesso Mackey.

Acquisita l’azienda, messo alla porta Mackey, per evitare traumi organizzavi viene nominato CEO Jason Buechel che in quella cultura è cresciuto ma che non conosce le dinamiche competitive della  grande distribuzione. Whole Foods non compete con Walmart e compagnia. Anzi, per certi versi ne condivide i i clienti che, dopo gli acquisti bio vanno altrove a cercare coca cola e hamburger per i figli..  Jassy allora tenta la mossa del cavallo. L’obiettivo di Amazon  era ed è quello di costruire un’esperienza di acquisto  best-in-class, diventando la prima scelta per selezione, valore e convenienza. Insieme a Doug Herrington CEO World Wide Amazon Stores decidono di chiamare  Tony Hoggett da Tesco. Uno dei migliori su piazza con un percorso professionale adatto alla sfida. Hoggett arriva portando con sé Claire Peters da Woolworths supermarket (prima in Tesco) e il direttore della vendita al dettaglio di Boots e anch’esso veterano di Tesco, Peter Bowery.

Leggi tutto “Amazon USA. Nel food deve uscire dall’angolo…”

Se togliamo le multinazionali e i discount, che per ora, fanno gara a sé, e ci concentriamo sui  top manager veri protagonisti della competizione, non stiamo solo parlando d un testa a testa tra fatturati, volumi e margini di due realtà pur differenti  che si misurano tra di loro. Stiamo anche parlando di due tra i migliori top  manager, non dipendenti da un singolo imprenditore. D’altra parte i manager non sono tutti uguali. Ognuno può dire la sua nel range dimensionale nel quale è abituato ad operare. Le alte quote sono per pochi. Anche in GDO. Ciascuno dei nostri due protagonisti potrebbe essere tranquillamente seduto al posto dell’altro. E, come sappiamo qualcuno, tempo fa,  ci ha pure pensato.  E questo è un dato che li differenzia da tutti gli altri.

Sarà un caso ma uno è interista e l’altro è juventino. Conoscono a fondo le realtà in cui operano. Entrambi vantano  anche esperienze professionali fuori dal settore. E questo è un bene. Maniele Tasca (Gruppo Bolton, Boston Consulting Group e Bain & Company, Gruppo Alpitour) dal 2009 General Manager SELEX Gruppo Commerciale S.p.A. Francesco Avanzini (Aia, Barilla, Arena, Unichips e Gruppo Fini). Dal 2009 prima Direttore Commerciale in Conad poi Direttore Generale Operativo, e, da poco,  Direttore Generale, guidando tutte le attività di business del Consorzio Nazionale. Sanno che la classifica che li vede protagonisti e che sottolineano o minimizzano, a seconda delle circostanze, è un modo come un altro per dimostrare  innanzitutto il loro lavoro e ciò che hanno saputo costruire o difendere.

Avanzini, classe 1963, è poi un vero interista. Conosce le sue capacità ma sa anche che, deve fare i conti con le bizze della sua squadra (di calcio). Campioni che a volte sottovalutano la forza dell’unità.  Anche Conad rischia di essere un po’  così. Grande capacità di movimento nelle singole cooperative ma difficoltà a concentrarsi e spendersi insieme nel gioco di squadra.  Avanzini è una persona per bene. È come Inzaghi dopo Conte. Per lui non basta garantire  i risultati. Ad ogni passo l’ombra del paragone con il predecessore lo accompagna. E sarà così ancora per lungo tempo. Per Avanzini però parla il CV. Dove è stato ha sempre fatto bene.  Forse sbaglia nei convegni a terrorizzare  i  suoi buyer bolognesi spaventandoli con l’imminente arrivo al loro posto dell’intelligenza artificiale o quando  insiste a presentarsi con  un profilo manageriale prescrittivo.  Ha un compito difficile. Come Inzaghi appunto. Ad Avanzini basterebbe imporre il suo originale stile di leadership per guidare sereno il Consorzio. Ha tutti i fondamentali per riuscirci. È il migliore  della compagnia. Deve solo crederci fino in fondo. Sotto di lui, tra l’altro,  stanno crescendo giovani leoni. Conad può contare a Bologna e nelle cooperative su profili manageriali interessanti per il suo futuro come Massimo  Lucentini, Francesco Cicognola, Alessandra Corsi, Nicola Webber, Matteo Capelli, Valentino Colantuono. Solo per citare quelli  a me più noti. Tutti in grado di garantire al consorzio un futuro di successi. Una grande realtà si misura anche su questo. Sono le performance della squadra che segnalano il vantaggio. Giocano insieme da una vita. Il primo, Avanzini, anche per il livello complessivo della sua squadra,  può dichiarare di competere in  Champion mentre il secondo dovrà, per ora, accontentarsi del campionato.

Sull’altra sponda Maniele Tasca, classe 1968, juventino. Niente di più diverso dal primo. Molto preparato, deciso, lungimirante. Bravo a coinvolgere l’interlocutore e a trascinare  una squadra di imprenditori da cui è stimato.  Ne deve gestire molti più del primo. A giudizio di molti è il migliore top manager del comparto. Anzi alcuni  si interrogano su cosa lo trattenga in Selex. Mi piace immaginare che,  nella sua testa, coltivi un sogno. Trasformare Selex in qualcosa di più di una centrale. Forse un punto di arrivo per l’intera compagine.  Sarebbe una svolta. Un punto di riferimento per l’intero settore. La trasformazione di quello che già oggi è già un “signor” bruco in farfalla. La stessa pubblicità, in fondo,  insiste sul ruolo protagonista dell’insegna  Selex. Tasca, più che Motta,  mi ricorda  l’ex juventino Conte.  Sa però che non può fare la Champion. Tutte le centrali, così come sono oggi, mostrano un limite strutturale. Ma se c’è un top manager che può portare Selex un passo alla volta nel futuro del retail questo è Tasca. È però pronto per nuove sfide. Da DHR lo vedrei bene in Esselunga quando Giuliana Albera e Marina  Caprotti decideranno quale dovrà essere  il futuro della loro azienda.
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Il primo novembre si è festeggiato la Giornata Mondiale del Veganismo e Rewe ha colto l’occasione per tracciare un primo bilancio dell’apertura, a marzo 2024, a Berlino, del suo primo e nuovo supermercato vegano . Sono passati più o meno sei mesi ed è tempo per  una prima verifica. Già prima del passaggio a Rewe era comunque un supermercato vegano gestito da Veganz. “È ancora presto per decidere l’espansione in altre realtà del modello” ha affermato Peter Maly, membro del consiglio di amministrazione del gruppo REWE. Sei mesi dopo l’apertura, però Peter Maly si dimostra soddisfatto per i risultati  del negozio. “Lanciare un negozio puramente vegetale nel mercato di oggi è stata una decisione coraggiosa, ma eravamo fiduciosi nella nostra competenza e nell’esperienza dei prodotti vegani dalla gestione di oltre 3.800 negozi in tutta la Germania”.

I dati  confermano che l’idea di un retailer a base vegetale con una gamma completa può funzionare se collocato nella giusta posizione. “Va inoltre  considerato che  le nostre sedi REWE a livello nazionale beneficiano così di prodotti testati per la prima volta nel “REWE voll pflanzlich” (completamente vegetale) prima di essere aggiunti alla più ampia gamma di prodotti REWE”. I dati sono comunque interessanti Con oltre 2.700 prodotti vegani in uno spazio di 212 metri quadrati, il negozio offre verdure fresche, prodotti da forno, articoli refrigerati, dolci e cura della persona ed è frequentato da 5500 clienti alla settimana che possono contare su orari  prolungati fino alle 23.

Leggi tutto “Tempo di primi bilanci al “REWE fully plant-based” di Berlino”

Non esistono top manager adatti a tutte le stagioni. Così come non esistono persone indispensabili. Certi “addii” sono più pesanti di altri  ma la vita continua. Non esistono però, CEO fotocopia. Se un top manager lascia o viene sostituito l’azienda deve mettere in conto che ne risentiranno strategie e traiettorie del business.  Amazon è una realtà importante e in grado di reagire con tempestività all’uscita di due top manager di primo livello. Beth Galetti, SVP, People eXperience and Technology di Amazon insieme al CEO Andy Jassy saranno già al lavoro perché non solo Tony Hoggett SVP Worldwide Grocery Stores ha lasciato. Anche Matt Wood, vicepresidente di Amazon Web Services e storico promotore delle iniziative di apprendimento automatico e intelligenza artificiale del gigante del cloud, ha lasciato l’azienda dopo 15 anni. Wood ha annunciato la sua uscita da Amazon in un post su LinkedIn mercoledì mattina. Un portavoce di Amazon ha confermato la sua partenza a GeekWire.

Non si sa ancora nulla sul successore di Wood. Così come non si sa ancora nulla sul successore di Hoggett. Due casi diversi tra di loro e probabilmente nemmeno collegati ma entrambi i top manager alla testa di due settori nevralgici per il gigante di Seattle. Pur sotto lo stesso tetto sono realtà agli  antipodi. AWS è una “macchina” da soldi . Grande punto di forza di Amazon. Il retail fisico, al contrario,  è il suo punto di debolezza; una “macchina” che deve trovare il suo equilibrio. Sia Hoggett che Wood sono già al lavoro altrove. 

Partiamo da Wood che è US & Global Commercial Technology and Innovation Officer at PwC. Wood in Amazon AWS è stato coinvolto nelle iniziative di machine learning e business intelligence di Amazon per molti anni, molto prima dell’ascesa dell’intelligenza artificiale generativa. È diventato VP of AI di AWS a settembre 2022, appena prima che ChatGPT di OpenAI mostrasse il potenziale dell’intelligenza artificiale generativa, spingendo AWS e altri a darsi da fare per recuperare terreno. Più di recente, Wood è stato coinvolto nel lancio di Amazon Q, l’assistente AI generativo dell’azienda per la business intelligence e lo sviluppo di software. “Dopo 15 anni incredibili, è tempo per me di dire addio ad Amazon”, ha detto Wood nel post su LinkedIn mercoledì mattina, che ha generato centinaia di commenti.

Dall’altra  parte se dovessi scrivere un romanzo sulla vita di un top manager della grande distribuzione mondiale sceglierei proprio Tony Hoggett. Da noi forse solo  Maura Latini AD di  Coop Italia può vantare un percorso simile seppure circoscritto al nostro Paese. Tony ha iniziato come “trolley boy” in un parcheggio Tesco a Bridlington, ha fatto  30 anni in Tesco ed era uno dei suoi migliori manager. Quando Hoggett è entrato in Amazon ha detto:  “Amazon mi ha offerto una sfida. Il punto di incontro tra qualcosa che amo e mi piace davvero, qualcosa in cui penso che sarò bravo e qualcosa di cui il mondo del retail ha bisogno”. Leggi tutto “Amazon USA. Un altro top manager lascia Seattle…”

Despar è la dimostrazione evidente che quando un’azienda globale impara a pensare localmente, vince sempre. E non c’entra nulla se in un singolo Paese viene gestita direttamente, con società consortili, franchising o cooperative. Il punto è che chi presidia il territorio deve conoscere il mestiere, interpretare le esigenze  e stare un passo avanti ai propri clienti anticipandone aspettative e consumi. Il modello imprenditoriale di Despar è una delle traiettorie possibili per il futuro della GDO. Nella mia ipotetica classifica dovrò rivalutarne ruolo e peso perché è vero che è sotto i cinque miliardi di fatturato (4,4 miliardi di euro) che per me è una linea di demarcazione significativa per valutare peso del management e imprese ma occorre considerare che l’insegna non copre tutto il territorio nazionale.

Il prodotto a marchio (MDD) si conferma elemento distintivo dell’offerta Despar e un asset strategico di sviluppo: ad oggi, la MDD Despar è tra le best performer per tasso di crescita nella Gdo (Fonte: Nielsen IQ Discover) con vendite che hanno superato il miliardo di euro. Despar Italia ha raggiunto una quota MDD sul totale vendite grocery pari al 23,9%, superiore a quella del mercato totale MDD in Italia (che si attesta al 22,6%) e in crescita di 1,3 pt rispetto all’anno precedente (Fonte Nielsen, dati I+S Grocery, progressivo settembre 2024) “e ci avvicina progressivamente e con grande slancio all’obiettivo del 25% di quota MDD entro il 2025” ha dichiarato Filippo Fabbri Direttore Generale di Despar Italia. Probabilmente comincia a “vedere” il secondo posto dopo Conad che è già pari al 33,5% delle sue vendite.

Guardando all’Italia, in un contesto di mercato grocery in crescita a valore del 2% rispetto all’anno precedente, Despar Italia sta ottenendo delle performance positive crescendo del +2,7% rispetto al 2023 (fonte dati Nielsen I+S progressivo settembre 2024). Despar in Italia si sta preparando, nel 2025,  a festeggiare i  65 anni. È nata il 9 ottobre del 1960 all’interno della famiglia di SPAR International. Il nome deriva dal motto olandese “Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig” (Attraverso la cooperazione armoniosa tutti traggono vantaggio con regolarità), il cui acronimo venne poi modificato in “De Spar” che in olandese significa “l’abete”, da cui il marchio.

Con riferimento al contesto internazionale, il 2023 è stato un anno ricco di risultati positivi in tutto il mondo per Spar International, il maggior gruppo mondiale della distribuzione associata presente in 48 Paesi nel mondo. Spar International ha raggiunto nel 2023 un fatturato complessivo di 47,1 miliardi di euro, registrando un aumento dell’8,3% rispetto al 2022. Una crescita che si accompagna all’espansione in nuove aree geografiche in tutto il mondo: dopo l’ingresso in Kirghizistan, il marchio SPAR nel 2024 è entrato anche in Paesi nuovi come l’Uzbekistan e il Rwanda. Leggi tutto “Despar c’è. Non solo in italia”