Categoria: Prima pagina, attualità

Quando penso ad UNES, oltre al proprietario Marco Brunelli, mi vengono in mente Mario Gasbarrino, Rossella Brenna e Mario Spezia. Il primo, tra l’altro, aveva preso un’azienda caduta in una sorta di anonimato contribuendo  a darle un’identità precisa. Gli altri due, veri professionisti della GDO, ne hanno gestito fasi delicate di passaggio la cui uscita testimonia la presenza  di evidenti problemi  relazionali ai vertici. Tre AD in quattro anni. Un segnale chiaro che qualcosa non funziona.

Adesso tocca a Gianluca Grassi, head of omnichannel marketing di Unes presentare l’azienda. Credo comunque sotto Cristophe Mosca direttore generale di Finiper Canova  e quindi della business unit supermercati a insegna Unes. Da quello che leggo, tanta buona volontà, impegno e qualche idea presa dal passato e presentata con eccessiva enfasi nelle riunioni interne e alla stampa di settore.   Personalmente ho sempre avuto una sana diffidenza, tipica di chi ha fatto il Direttore Risorse Umane a lungo come il sottoscritto, per i top manager, commerciali o meno, che appena insediati al vertice di un’azienda, propongono di reinventare la ruota. Ma tant’è.  Dal mio punto di vista  ci sono fasi nella vita di un’azienda, che possono essere gestite solo da ristrutturatori  e riorganizzatori esperti.  O da chi, ed è forse questo il caso di UNES,  è veramente in grado di integrare questa rete con altre sviluppando sinergie sui costi e sulla logistica o sulla gestione di alcuni punti vendita. Sotto questo punto di vista l’apporto di Conad credo sia tutt’ora determinante.

Sicuramente i manager devono affrontare un pesante clima interno nei punti vendita a cui il piano di riduzione dei direttori di filiale, per come è stato presentato, ha dato un forte contributo (https://bit.ly/3s3RGpW). L’insegna nata a Milano negli anni 60, presente in Lombardia, Piemonte ed Emilia-Romagna con oltre 200 punti vendita diretti e in franchising sembra, dalle dichiarazioni,  voler ricominciare da dove era partita. Una sorta di ritorno alle origini. La catena di supermercati che dal 2002 è parte del gruppo Finiper volta quindi pagina, riunendo sotto un unico “ombrello” le insegne “U! Come tu mi vuoi” e “U2 Supermercato”. Funzionerà?  Per ora, i numeri, mostrano una situazione in salita. Vedremo come si concluderà il 2023.

Il 21 dicembre si è finalmente conclusa la procedura di riduzione di personale. Una procedura partita il 29 settembre che indicava 101 esuberi da ricercarsi tra Direttori e Vice Direttori inquadrati come prevede il CCNL nel primo livello. Queste figure sarebbero dovute essere sostituite  da “referenti di negozio” di secondo livello. Nell’incontro successivo, avendo compreso l’impraticabilità della proposta, come peraltro avevo già scritto (https://bit.ly/3ROU6Dh), l’azienda l’ha modificata, smentendo le iniziali dichiarazioni, lasciando  i responsabili di negozio al primo livello accontentandosi  di modificarne il nome formale come prevede il CCNL (gestore o gerente di negozio, di filiale, o di supermercato).

Leggi tutto “UNES. Cosa c’è dietro l’angolo?”

Ho finalmente visitato l’ultimo nato in casa Carrefour,  a due passi dall’aeroporto di Bruxelles. Carrefour Belgio, dopo più di 45 anni ha lasciato la sua sede centrale a Evere e si è trasferita in un nuovissimo complesso di uffici nel Corporate Village di Zaventem in Leonardo Da Vincilaan 3. Il nuovo formato è chiaramente un test posizionato proprio vicino alla sede centrale  e circondato dalle sedi di decine di imprese e quindi potenzialmente frequentato da persone abituate ad una spesa  rapida all’uscita dal lavoro, o nelle pause, senza particolari problemi economici. È un punto vendita ultra compatto di 18 metri quadri. Dentro solo frigoriferi dove i clienti possono acquistare pranzo, snack, bibite, frutta, ecc. e un piccolo tavolo per consumazioni rapide sul posto o per appoggiarci la  borsa.

Carrefour BuyBye funziona interamente sulla base dell’intelligenza artificiale, con una combinazione di telecamere e pesatura. Le telecamere posizionate strategicamente su ogni ripiano forniscono un doppio controllo. L’AI è addestrata a riconoscere ogni prodotto presente da tutte le angolazioni, garantendo al cliente un’esperienza di acquisto fluida e senza problemi. È possibile scaricare l’app “Carrefour BuyBye” oppure (per evitare stress ai boomer) utilizzare la tapcard.

L’applicazione consente di aprire sia il  negozio che le porte dei frigoriferi. Una volta aperte si può prendere ciò che si vuole. Ho provato ad entrare sfruttando la presenza di un amico. È molto semplice. Grazie all’intelligenza artificiale  gli articoli selezionati vengono riconosciuti e addebitati automaticamente. Il processo è veloce e rende superflue altre operazioni.  All’interno si prova una sensazione particolare. Per chi vuole stare il meno possibile in un punto vendita, trovare ciò che cerca, uscire e fare altro, è un’opzione interessante. Per altri che assegnano un altro valore a tutto ciò che ha a che fare con l’atto di acquisto, è un po’ una delusione. La sensazione è di entrare in un luogo un freddo, essenziale. Quando sono arrivato io, non c’era nessuno. Alle pareti in alto, qualche scritta, intorno frigoriferi anziché “semplici” distributori automatici tradizionali. Tra l’altro anche nel vending  il trend si sta spostando verso un’offerta diversificata che punta ai mini-pasto. Insalatone, zuppe o poke bowl hawaiane, ecc. sono ormai disponibili nei distributori automatici. La totale assenza di personale  cambia la prospettiva e la sensazione per chi entra.  È come aprire il frigorifero di casa per prendere ciò di cui abbiamo bisogno. Solo che non si è a casa propria. E ci si sente costantemente osservati…

Resta centrale l’assortimento, essenziale, che credo sia allineato  ad una specifica  tipologia di clienti.  Il modello è “prendi e vai”. Credo però, che dopo un paio di volte, dove la novità e le modalità generano una certa curiosità, l’interesse per quella tipologia di spesa diventi esclusivamente opportunista. Più è rapida, meglio è. La vedo particolarmente utile in due casi. Innanzitutto per un pranzo veloce in azienda nell’intervallo di lavoro e per la possibilità di acquistare anche frutta e poco più da portare a casa  per poi riservare la spesa (quella vera)  altrove. Oppure in zone dove non si trovano addetti o, addirittura, dove il costo di un negozio tradizionale, pur piccolo, non si giustifica. Leggi tutto “Grande distribuzione. Gita a Zavantem dove Carrefour fa BuyBye….”

Mauro Lusetti credo sia la persona giusta al posto giusto. Conad è, da sempre, casa sua. Conosce pregi e difetti dell’establishment delle cooperative. Sa che il suo compito è, insieme a loro,  provare a fare piccoli passi avanti con pazienza e lungimiranza. Sa che al centro del sistema deve esserci il socio imprenditore. Non le beghe tra leader delle cooperative.

5 forti cooperative assolutamente in salute che portano ad un risultato complessivo di 20,2 miliardi euro (+9,1) e con una quota di mercato del 15%. È l’unica insegna presente in 1500 comuni e in tutte le provincie del Paese con 12 milioni di famiglie che entrano nei loro punti vendita ogni settimana. Le regole che consentono una convivenza tra diversi sono un collante sufficiente. D’altra parte “consorzio” viene dal latino consortium, derivato di consors-ortis ovvero “chi ha la sorte in comune”. 

Quando, nel 1972, nove dettaglianti perugini costituirono PAC 2000A Conad (Perugia Acquisti Cooperativa 2000 Alimentari), contemporaneamente, in Giappone, nasceva Mazinga Z, il capostipite dei famosi  “robottoni transformer” che, solo componendosi tra di loro, diventavano indistruttibili e  invincibili. Per me, Conad, avrebbe dovuto assomigliare a quella cosa lì. Un impasto comune di idee, organizzazioni  e persone che, grazie alla forza delle singole cooperative,  messa a fattor comune,  consentisse di prendere  la testa della GDO nazionale, diventando un punto di snodo decisivo nella filiera agroalimentare e da lì puntasse, nel tempo,  addirittura all’intero continente. Un continente dove le cooperative dí dettaglianti rappresentano un punto di riferimento importante e vero terreno di un futuro prossimo dove la competizione non sarà tra pur bravissimi bottegai locali più o meno sviluppati, ma tra imprese di grande dimensione che al centro pongono il cliente a 360°.

In questo senso le tre grandi operazioni di acquisizione portate avanti nel tempo da Conad  (Lombardini, Billa-Rewe e Auchan) avrebbero dovuto proprio creare le basi per una nuova identità, dare una visione unitaria  di grande respiro imprenditoriale e, infine, produrre una grande scuola manageriale e di mestiere in grado di competere con le grandi multinazionali. Tant’è che in passato avevo scritto in un pezzo rilanciato ad una passata assemblea di PAC 2000A: “È chiaro che la vera forza di un sistema policentrico formato da più anime e da cinque grandi cooperative, qual’è Conad, è solo nell’unità e nel gioco di squadra. Se viene meno emergono visioni e interessi differenti che rendono difficile il governo del sistema”. Leggi tutto “Conad prova a girare pagina.”

Quando apre un nuovo punto vendita per qualsiasi insegna occorre riflettere sull’obiettivo. Può essere una apertura tradizionale, un esperimento, una scelta tattica per rispondere ad un banale esigenza locale o parte di una strategia complessiva. Il gruppo Carrefour ha un piano strategico chiaro che prevede investimenti per circa 2 miliardi di euro all’anno a livello globale. Europa e America Latina sono i suoi mercati principali e l’asse della crescita è basato su due pilastri fondamentali: transizione alimentare e digitalizzazione.  La prima scommessa è sui propri marchi.

Alexandre Bompard ha dichiarato: “L’obiettivo è raggiungere il 40% del fatturato nel 2026 con la propria marca contro il 33% nel 2022. Il boom delle private label comprenderà anche il non food. “È una svolta importante”. Ciò significa che un prodotto alimentare su due che venderemo, ha concluso Bompard, sarà a marchio Carrefour.” In secondo luogo il franchising.  Nel piano Carrefour 2022, Carrefour ha deciso di continuare lo sviluppo del franchising. “Il franchising ha rappresentato il 90% delle nostre aperture di negozi in Europa”, spiega il Top Manager. Manterremo questo modello di espansione, anche a livello internazionale, dove ci espanderemo in 10 nuove aree  entro il 2026, principalmente in America Latina, Africa e Medio Oriente.” Il terzo asse riguarda la “semplificazione” delle strutture. Non solo l’area acquisti ma tutti  i diversi  team aziendali nazionali sono sotto la lente di ingrandimento. Carrefour vuole dotarsi di  centri di competenza con l’obiettivo di non duplicare più la stessa organizzazione per paese. Come per gli acquisti, l’idea è quella di mettere in comune competenze tecnologiche, dati, branding e persino alcune funzioni finanziarie.

“Questa nuova organizzazione rafforzerà la competitività di tutti i nostri paesi, in particolare dei più piccoli, che ridurranno i costi delle sedi, e soprattutto beneficeranno di competenze molto più ricche a livello di gruppo, che è un vantaggio rispetto ai loro concorrenti locali” , ha insistito Alexandre Bompard fin dalla presentazione del piano. È chiaro che questo comporta inevitabilmente una strategia di ottimizzazione delle risorse umane, di lancio di nuovi modelli  di presenza sul territorio, di riutilizzo dei siti, soprattutto di grandi dimensioni e di un minor peso delle sedi, anche in forza dell’aumento del franchising. La declinazione di questa strategia, nei singoli Paesi, comporta sperimentazioni, nuovi modelli organizzativi e di vendita, investimenti sulle risorse umane, riqualificazione  e rivisitazione dei mestieri di sede e di rete.

Aprire quindi  in un quartiere periferico di Milano, quella che ai nostri occhi appare un’alternativa al discount. non è solo  un semplice test per Carrefour Italia  per il nostro mercato ma è parte integrante di una  strategia globale. In Francia di Carrefour Contact ce ne sono già almeno 600. In realtà Carrefour Contact non è un discount. È un’insegna di prossimità che risponde alle esigenze delle aree di estrema periferia urbana con un’ampia offerta, sia alimentare che non alimentare, paragonabile ai nostri mercati rionali. Se non si parte da qui si rischia di non comprendere la traiettoria della multinazionale. L’insegna francese oltre al marchio Carrefour, gestisce Atacadão, Carrefour Bio, Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Carrefour Maxi, Carrefour Market, Carrefour Montagne, Docks, Globi, Gross Iper, Promocash, Proxi, Rast, Supeco, So .bio, Carrefour Outlet, Carrefour banca e assicurazione e più recentemente Bio c’bon, Potager City, Bio Azur, Cora, Match, Terre d’Italia. E ne avrò certamente dimenticata qualche altra in giro per il mondo. Leggi tutto “Carrefour Contact. La risposta franco-francese alla marcia inarrestabile del discount….”

«Non siamo più l’azienda di tre anni fa, la nostra ambizione entro il 2026 è diventare una Digital Retail Company, il che significa porre il digitale e i dati al centro del nostro modello creativo e di creazione del valore», ha dichiarato il Presidente e AD Alexandre Bompard durante il Digital Day che ha avuto luogo lo scorso novembre. Nel mondo, tecnologia e sperimentazioni anche nel comparto della grande distribuzione, non si fermano. A Zaventem in Belgio, una  cittadina situata nella periferia settentrionale di Bruxelles, di cui è parte dell’area metropolitana, Carrefour  lancia una  nuova formula a tutti gli effetti, chiamata Carrefour BuyBye, che completerà e amplierà la gamma offerta finora ai clienti: Hyper, Market, Express ed e-commerce e le numerose altre sigle che la caratterizzano nel mondo.

Carrefour BuyBye vuole offrire una soluzione pratica per gli acquisti dell’ultimo minuto. Il punto vendita di soli 18 metri quadrati è composto principalmente da frigoriferi dove i clienti possono acquistare il loro pranzo, snack, bevande fredde, frutta e così via. Carrefour BuyBye funziona al 100% utilizzando l’intelligenza artificiale, una combinazione di ponderazione del prodotto e rilevamento della visione artificiale. Le telecamere posizionate strategicamente su ogni scaffale forniscono il doppio controllo, garantendo la massima precisione di fatturazione.

Leggi tutto “Carrefour in Belgio sperimenta nuove formule di vendita…”

Per quasi tutte le insegne, se ci si ferma ai fatturati, quello che si sta chiudendo è un anno positivo. Restano le preoccupazioni sul 2024, soprattutto sui volumi, se l’inflazione, pur ridotta,  continuerà a preoccupare i consumatori. Agli esperti il compito di leggere i numeri e i bilanci. Preferisco proporre ciò che di positivo ho visto nel 2023. Dieci grandi e piccoli avvenimenti, persone o progetti. Nella Grande Distribuzione è proseguito il percorso di rafforzamento dei Discount, l’on line è cresciuto moderatamente  e le  insegne migliori hanno reagito bene. Se guardiamo al nostro Paese, maglia nera per Unes. Sceglie di farsi del male da sola. Maglia rosa per LIDL. Si impone definitivamente come azienda leader. In mezzo c’è un po’ di tutto. Il carrello tricolore è stata  l’iniziativa comune  che ha visto il comparto dare il proprio contributo al contenimento dell’inflazione. Federdistribuzione, l’associazione di comparto, ne è uscita bene perché ha saputo tenere la barra dritta. Male, purtroppo,  per come “non” è stata in grado di gestire fino ad ora il Contratto Nazionale. Su questo in ottima compagnia con le altre associazioni. Ho scelto  fatti  e persone che  mi hanno colpito,  durante il 2023. Non necessariamente ciò che è stato più importante in assoluto. 

1) I tre  top manager italiani che mi hanno convinto di più   

– Massimiliano Silvestri di Lidl. Uno dei top manager più giovani in circolazione. Entra il LIDL a 25 anni e percorre tutti i gradini della carriera. Compresa un’esperienza in Portogallo. È uno dei promotori del percorso evolutivo di Lidl da discount a Supermercato. Coerente con la strategia contenuta le progetto “Lidl 2030” del Gruppo tedesco nel  2023 l’azienda ha presentato un bilancio di sostenibilità importante  (https://bit.ly/3QvArY1) che delinea l’intenzione di “restituire” iniziative positive alle comunità nelle quali interagisce e di accompagnare il cliente educandolo ad un consumo consapevole.  Manager solido, aperto al confronto e ottimo team leader.

– Maura Latini di Coop. In questo comparto dominato da anziani imprenditori maschi  e leader che ripetono sempre le stesse cose qualcuno che rompesse gli schemi ci voleva proprio. Mi ha colpito la sua descrizione giovanile  del punto vendita.  “C’era del bello in questo luogo pieno di gente, colleghi, clienti”. Chi sceglie questa carriera  spesso parte da qui perché il punto vendita è l’unico luogo  che consente di osservare l’erba dalla parte delle radici. Con l’occhio del cliente. Una caratteristica che non si  perde più. Anche quando si sale nella carriera. Maura Latini è arrivata  a mèta da semplice “underdog”. Dal  giugno 2023 è Presidente Coop Italia.
  

• Cristophe Rabatel di Carrefour. Al suo arrivo in Italia molti pensavano fosse uno dei tanti francesi un po’ strafottenti inviato in una situazione destinata a seguire la ritirata di Auchan dal nostro Paese. Oggi Carrefour Italia anche grazie al franchising conta su una rete di 1.500 pdv in 19 Regioni. Vanta  1.200  pdv gestiti da imprenditori ed è  il primo franchisor della grande distribuzione in Italia. L’Italia continua la sua crescita, facendo registrare un incremento dell’ 1,7% delle vendite Like for Like. Rabatel e la sua squadra hanno  compreso, in controtendenza rispetto ad altri, che l’importante è il legame del punto vendita con il contesto economico e sociale dove è insediato. Più dell’insegna stessa e più del formato. Non servono copie fotostatiche. Servono punti vendita tagliati su misura sui clienti di ciascuna realtà presidiata. Carrefour, dopo aver definito la rotta, ha declinato la sua strategia di sostenibilità partendo da 4 pilastri fondamentali: prodotti, punti vendita, clienti e collaboratori. Quattro pilastri solidi su cui costruire. 

Leggi tutto “A chi assegno gli Oscar della GDO per il 2023…”

More for less. Più A Meno. Bisogna ripartire da qui se si vuole capire cosa vuole essere  PAM oggi. Ricordo in Galbani quando si decise di rilanciare negli anni 90  il payoff “Galbani vuol dire fiducia” nato nel 1960, più volte messo in disparte, ma sempre ripreso quando la ragion d’essere dell’impresa, la sua anima, la sua identità diventano fondamentali per tracciare la nuova rotta nelle difficoltà del contesto.

PAM ha oggi, questa necessità. Ripartire dai fondamentali e dai suoi valori fondativi. Un’azienda è innanzitutto il “clima” che vi si respira. Alla presentazione del libro “La spesa degli italiani” ero casualmente seduto vicino al Direttore Acquisti Grocery e Non Food  Francesco Mazzucato, dal 1993 in  PAM e ad altri dirigenti di lungo corso in azienda. Lo stesso Andrea Zoratti, Direttore Generale dal 2022 vanta un CV aziendale che parte dal 2014.  Un manager esperto della “macchina aziendale” di Pam. Ho trovato una bella squadra. Un ottimo punto di partenza per capire dove va un’azienda. E soprattutto se alle parole, tipiche di queste presentazioni, possono poi seguire i fatti. 

In Veneto la GDO ha prodotto tante variazioni sul tema. Con una battuta mi verrebbe da dire che dev’essere l’aria. Non è un caso che in quella regione, oltre a PAM che ha conquistato una dimensione nazionale c’è Tosano che da quelle parti sta facendo vedere i sorci verdi a Conad, Eurospin che tiene testa ai  due discount tedeschi LIDL e ALDI e che hanno scelto di partire da quella regione per “conquistare” il Paese. Il Veneto è  uno dei punti  potenzialmente più  interessante per comprendere per il futuro della GDO. Conad e Coop restano fuori quota.  Nel nanismo complessivo del nostro sistema distributivo, è  forse da lì, oltre che dal sud, che può emergere, se i passaggi generazionali funzioneranno, qualcosa di nuovo.

PAM nasce a Padova nel 1958. I suoi fondatori non raggiungevano in tre i cento anni. Oggi sarebbe impensabile nel comparto. Il front man era Tito Bastianello. Uno dei leader storici della GDO italiana. Gli altri due soci erano Giancarlo Dina e Giampaolo Giol. Meno in vista ma altrettanto fondamentali per il decollo dell’impresa e la sua navigazione dal boom economico alla fine del secolo. Oggi Presidente e AD è Arturo Bastianello. Figlio di Tito. Quel modello di  sviluppo è ormai finito da tempo. Non solo per PAM. Oggi la sfida è consolidare per ripartire. Tenere testa ai discount rilanciando su qualità, convenienza e sostenibilità “sfruttando” anche  il modello di franchising che è stato scelto che valorizza le partnership individuate, ripensare alle grandi superfici  di proprietà con l’occhio attento al conto economico e reinventare il mestiere della GDO aggiungendo nuove risposte alle esigenze dei consumatori attraverso l’innovazione e la valorizzazione dei collaboratori.  Leggi tutto “Grande Distribuzione. PAM punta sulla squadra..”

Carlo Bonomi, Presidente di Confindustria, ha lanciato nei giorni scorsi   la proposta di un grande patto al segretario della Cgil Landini per fare una operazione verità in Italia, per dire insieme ai sindacati chi sono quelli che pagano poco, che non pagano il giusto e quelli che sono fuori dalle regole. La stessa CISL del terziario aveva proposto tempo fa “un cambio di passo culturale, una svolta in cui le Parti Sociali possano giocare un ruolo importante esercitando una funzione educativa. Formare le lavoratrici e i lavoratori sui loro diritti legali e contrattuali, aumentare la conoscenza degli strumenti di tutela messi a loro disposizione, supportarli nell’attività di denuncia devono essere prerogative del sindacato».

Carlo Bonomi ha affermato: “Serve un grande patto di equità sociale da fare noi con il sindacato e dire senza peli sulla lingua chi sono quelli che pagano poco. Chi sono? Cooperative, finte cooperative, commercio e servizi”. Una verità amara da digerire ma evidente per chi non si vuole nascondere dietro un dito.  Donatella Prampolini Vice Presidente di Confcommercio non ci sta. “il nostro CCNL è già sopra i 9 euro”. La nuova linea Maginot che distinguerebbe “il grano dal loglio” in materia salariale.

I 9 euro indicati  per il salario minimo non nascono a caso. Dipendono da un calcolo economico che tiene conto dei parametri europei. Il riferimento è al 50% della media dei salari comunitari. A questo va aggiunto il dato ISTAT e il fatto che molti contratti sono scaduti ed erosi dall’inflazione. Ovviamente è solo una certificazione di rifermento. Non ci dice che va tutto bene. Però assolve tutti. Come i gatti che di notte sono tutti grigi.

Lasciamo per un momento l’appassionato confronto. Innanzitutto nessun contratto, tra gli undici maggiormente applicati nel nostro Paese. prevede un trattamento economico complessivo inferiore ai 9 euro.  Dai 9,25 euro di una guardia giurata inquadrata al quarto livello del Ccnl vigilanza privata fino ad arrivare alla cifra di 11,34 euro di un operatore di laboratorio di livello E2 del Ccnl chimica-farmaceutica. Significativo come evidenzia  Adapt, che in tutti i contratti analizzati già soltanto considerando le ipotesi che prevedono minimi tabellari, due scatti di anzianità maturati e i ratei delle mensilità aggiuntive si superano i 9 euro lordi proposti e addirittura in cinque dei contratti presi in considerazione il trattamento economico risulta superiore ai 9 euro lordi già solo considerando i minimi tabellari (chimica-farmaceutica, metalmeccanica industria, industria alimentare, commercio e tessile). Gli unici due Ccnl che sono sotto, ma per pochi centesimi, sono Pulizia-multiservizi (8,59 euro) e Vigilanza privata (8,51 euro) (dal Sole 24 ore). Il tema quindi non sono i nove euro che nemmeno lo stesso Bonomi discute. Il Presidente di Confindustria ha però ragione su un punto. Non è lì il problema. I dati parlano chiaro. Per questo vanno accesi i riflettori. Non basta rispedire al mittente le accuse come fa Donatella  Prampolini (https://bit.ly/47MeM3J).

Leggi tutto “Polemiche tra Confindustria e Confcommercio sul lavoro povero. Servirebbe proprio un’operazione “verità””