Delhaize in Belgio. Il franchising è il presente della GDO. O il suo futuro?

Da noi, il franchising nella grande distribuzione, è ritenuto (a torto) figlio di un dio minore. Anche se presidia business locali  importanti. Non è un caso che numerose aziende, non solo multinazionali, scelgono di affidarsi a ottimi imprenditori locali per sviluppare l’attività o presidiare zone altrimenti a loro precluse.  L’accusa principale è che l’identità dell’insegna rischia di non essere percepita in modo omogeneo dal consumatore. E, non meno importante, il rapporto con i lavoratori e con il sindacato. C’è anche una differenza sostanziale tra franchisee data dal numero di negozi gestiti. Più crescono più disegnano un profilo di impresa più importante e preciso. Non è la stessa cosa gestire uno o due negozi rispetto ad una rete regionale o pluriregionale. Un altro elemento da considerare è che il franchising nella GDO è un punto fermo  in tutta Europa. Se lo sommiamo al modello cooperativo pur nelle sue diverse declinazioni è certamente destinato a consolidarsi ulteriormente.

Se ci spostiamo  in Belgio e facciamo un piccolo passo indietro troviamo Delhaize.  Un caso interessante su cui riflettere. Il 7 marzo 2023, esattamente un anno fa, l’insegna ha lanciato il progetto di definitiva cessione in franchising degli ultimi  suoi 128 punti vendita  compresi un totale di 9.200 dipendenti ancora in gestione diretta a vario titolo. Gli altri 636 punti vendita  in franchising (sotto i marchi AD, Proxy e Shop & Go), già si dimostravano più performanti dei loro “grazie al loro ancoraggio locale, alla loro imprenditorialità e alla flessibilità delle loro operazioni”. Da allora è passato un anno nel quale è successo un po’  di tutto. Proteste, scioperi, boicottaggi, blocchi portati avanti  da lavoratori e dai loro rappresentanti. Nei  128 punti vendita di Delhaize  non è stato risparmiato nulla per impedire il progetto di dismissione definitiva.

Lo scorso 19 febbraio, il piano di passaggio completo al franchising  è stato definitivamente  chiuso con l’assegnazione  degli ultimi supermercati che erano rimasti. Delhaize ha anche indicato che 45 negozi dei 128 stanno già funzionando da tempo  con i franchisee e che l’intero lotto dei PDV verrà ceduto entro la fine di quest’anno. “L’azienda è ancora nella  fase di passaggio, tra il vecchio modello e il nuovo. È una traversata del deserto che deve durare il meno  possibile, perché il mercato non lo consente”, spiega Pierre-Alexandre Billiet CEO di Gondola, piattaforma dedicata al consumo e al commercio. Questi ultimi passaggi saranno davvero in grado di consentire  la redditività attesa? Questo è ciò che sperano i sostenitori  della scelta del  franchising, con un ottimismo chiaramente condiviso dalla casa madre, Ahold Delhaize. “Stiamo iniziando a vedere risultati incoraggianti, con un’accelerazione delle vendite nei negozi a parità e una stabilizzazione della quota di mercato nei negozi convertiti”, ha dichiarato recentemente Frans Muller, grande capo della multinazionale, che punta a un ambizioso margine operativo del 4% a termine  per le attività belghe.

Strutturalmente, tutto è cambiato: Delhaize in Belgio si sta trasformando di fatto in un grossista e un operatore di e-commerce. Un profilo completamente diverso rispetto al passato. Con questa trasformazione l’insegna supera il  modello ibrido (con sia supermercati a gestione propria che negozi in franchising) che, secondo la loro casa madre,  le costava  risorse e una notevole complessità di gestione. “Se  avrà successo con il suo piano, sarà inizialmente solo da un punto di vista finanziario”, analizza Ingrid Poncin, professoressa di marketing alla Louvain School of Management. “A mio parere  il piano è discutibile dal punto di vista dell’immagine. Prima  del lancio di questo progetto, Delhaize era percepita come una società belga attenta al suo personale, sentimento condiviso con la sua clientela, più sensibile di quella dei discount alle problematiche  sociali. Ma dal 7 marzo 2023, questa immagine si è offuscata, presso una parte dei sui clienti più fedeli. Di conseguenza,  dopo la riorganizzazione dovrà  affrontare una grande sfida: “Ricostruire un clima di fiducia con i suoi ex dipendenti passati a terzi e con i consumatori  vecchi e nuovi  in generale. Questa sarà la  condizione per poter dichiarare  veramente vinta  la sua scommessa.

Oggi “l’immagine  è sotto tiro  a causa dei cambiamenti che i negozi stanno attraversando, guidati da una strategia a breve termine che mira esclusivamente al ritorno alla redditività”, In un passato ormai lontano, Delhaize faceva rima con grande qualità, offerta completa, assortimento fresco e innovazioni. Ma nel tempo, l’immagine di questa insegna si  è appannata, mentre quella dei concorrenti è migliorata.  “Delhaize, è come una vecchia signora che si è allontanata dal cuore dei belgi”.  Il lavoro per recuperare la sua immagine presso i consumatori si annuncia faticoso e lungo. Soprattutto perché la ferita del passaggio totale  al franchising non è chiusa”. Lo stesso destino dei lavoratori  trasferiti ai nuovi franchisee varia da un negozio all’altro. E questo pesa. I racconti divergono. Il personale, che gioca un ruolo importante con i clienti, è oggi combattuto tra la speranza per il futuro e un profondo disagio per il presente. Nei passaggi di insegna, in tutto il mondo, la fase di allineamento tra culture differenti, modelli organizzativi, comunicazione capo/collaboratori sono determinanti. Resta comunque un esperimento interessante da monitorare per gli sviluppi che potrebbe avere ovunque.

Il modello imprenditoriale nella GDO che ci ha passato il novecento, evoluzione delle multinazionali a parte,  è costituito di piccoli e medi imprenditori che sono cresciuti grazie alle loro intuizioni, alla loro visione, alla capacità di presidiare un  territorio, all’omogeneità dei formati distributivi, dei modelli organizzativi e dei rapporti di lavoro derivati da una sorta di taylorismo adattato al comparto. Continua espansione, politiche commerciali distintive e controllo maniacale dei costi le tre caratteristiche di fondo pur interpretate in modo diverso da insegna ad insegna. Quel modello, che fa del negozio fisico l’elemento centrale del business in un contesto dove brand, proprietario e collaboratori condividono lo stesso destino immersi in un eterno presente, si sta modificando.

L’evoluzione tecnologica e le innovazioni nel campo della  logistica, dai diversi approcci del servizio al cliente e dal potenziale offerto dalla rete offrono nuove opportunità.  Così come, in un futuro prossimo, il consumatore sarà sempre più in condizione di decidere cosa, come e dove comprare ciò di cui ha bisogno non distinguendo necessariamente se in modalità virtuale o fisica, così un’insegna, nota oggi al pubblico per il suo  passato di gestione di punti vendita in  diretta può cambiare modificando il proprio modello di business concentrando su di  sé o condividendo con altri parte delle tradizionali attività. O aggiungendone altre, a cominciare dall’Horeca, dall’ecommerce o condividendo progetti altrui.

Amazon e altri  hanno dimostrato che si può partire dalla logistica per arrivare al consumatore finale attraverso la rete. Ma questo percorso lo si può fare anche partendo da un modello tradizionale di azienda separando o aggregando diversamente ruoli, compiti e funzioni sfruttando comunque le opportunità offerte dalla rete. La condizione imprescindibile è costruire l’impresa con al centro il cliente e non più costringere il cliente ad adattarsi al modello dell’impresa. Se in Belgio si sta sperimentando un nuovo modello di business forse è presto per dirlo. Fossi però un franchisee strutturato e  lungimirante più che inseguire modelli tradizionali che hanno già mostrato i loro limiti determinati dalla dimensione, dalle risorse umane e economiche a disposizione, cercherei di capire se è meglio essere uno dei tanti in un modello tradizionale o pormi alla testa di nuove sfide imprenditoriali.