Le buone notizie passano sempre in secondo piano ma poter sottolineare che due grandi aziende della GDO investono sulle proprie risorse umane è un fatto estremamente positivo. È vero che molte insegne, ciascuna a modo suo, lo hanno sempre fatto, però Esselunga e Coop Alleanza 3.0, per la qualità dell’intervento e per la quantità di risorse messe in campo, indicano due strade molto diverse tra di loro.
La prima, Esselunga, mette al centro sé stessa. La sua unicità, lo spirito di appartenenza. La seconda, Coop Alleanza, mette al centro la sua cultura sociale, i suoi valori e l’importanza del coinvolgimento dei lavoratori attraverso il sindacato. Insegne storicamente sempre in competizione oggi impegnate a segnare il nuovo campo da gioco: le risorse umane e la loro ritrovata centralità per la Grande Distribuzione. Tema tra l’altro trattato in modo completo e sotto diversi punti di vista nel recentissimo Marketing Retail Summit di Milano.
Esselunga, per dirla con il prof. Stefano Zamagni punta sul “totalismo aziendale”. In estrema sintesi, l’azienda ritiene di bastare a sé stessa. Sceglie di produrre valori, cultura, procedure e stili di management che nascono e si consolidano all’interno delle proprie mura. L’azienda di Pioltello sta per lanciare un progetto importante che cuba dieci milioni di euro di valorizzazione e formazione delle risorse interne e che integra l’investimento per il welfare vicino alla sede come accennato dall’AD Marina Caprotti in una intervista al Corriere di cui ho già scritto di recente (https://bit.ly/3xYzNbZ). Ne seguiremo certamente l’implementazione.
Esselunga sceglie così di comprimere i costi di recruiting di quadri e dirigenti e di costruirsi in casa il suo futuro. Spinge sull’entrata di giovani, sulla esclusiva crescita interna, fidelizza i collaboratori offrendo loro una sfida professionale fatta di opportunità di sviluppo, valorizzazione del merito individuale con riconoscimenti economici interessanti associati ad un welfare interno significativo. Tutto questo, unitamente alle scelte commerciali, punta a mantenere quel distacco dagli inseguitori, soprattutto i discount, che avanzano rapidi alle sue spalle. È quindi una proposta di coinvolgimento, di valorizzazione individuale, di impegno reciproco le cui contropartite per chi si mette in gioco sono evidenti.
Coop alleanza 3.0 sceglie un’altra strada. Accetta la sfida del sindacato confederale e ne riconosce il ruolo di rappresentanza esclusiva. È la più grande cooperativa del nostro Paese, fa parte del Sistema Coop, che riunisce 94 cooperative di consumatori, di cui 7 grandi. Con quasi 400 negozi e oltre 19mila lavoratori, è presente da nord a sud in nove regioni: Friuli Venezia Giulia, Veneto, Lombardia, Emilia-Romagna, Marche, Abruzzo, Puglia, Basilicata e, tramite società controllate, anche in Lazio. Nasce nel gennaio 2016 dalla fusione di Coop Adriatica, Coop Consumatori Nordest e Coop Estense.
La firma di questo accordo, in una realtà importante nella Grande Distribuzione che non prevede ristrutturazioni, interventi pesanti sugli organici e riorganizzazioni è di per sé una buona notizia considerando che il mondo Coop è ormai parte di un contesto competitivo che non fa sconti a nessuno. Nonostante queste difficoltà l’azienda non ha rinunciato a cercare un punto di convergenza con il sindacato di categoria ritenendolo un interlocutore importante.
Per raggiungere questo obiettivo mette l’intero sistema sul piatto, la sua coerenza, la sua visione e i suoi problemi con la speranza che il lavoratore come il socio si senta ingaggiato e si comporti come se l’azienda fosse anche un po’ “sua”. Evitando forzature e scegliendo la strada del confronto e della responsabilizzazione.
Così come le stesse organizzazioni sindacali, fortemente radicate e rappresentative in quel contesto, hanno puntato e accettato di definire un insieme di regole volto a valorizzare le persone ed il lavoro non separandole dalle esigenze organizzative e gestionali dell’azienda ma individuando strumenti di coinvolgimento, di partecipazione e confronto. Il risultato è un buon compromesso. Come dovrebbe sempre d’essere un accordo sindacale.
Nello specifico del nuovo contratto aziendale sono state istituite 4 commissioni su: pari opportunità, formazione, salute/sicurezza e welfare che costruiranno proposte utili ad un successivo confronto di merito che consolidi e sviluppi i risultati già raggiunti. Sulla formazione è previsto un investimento di tre milioni di euro pari a 150.000 ore finalizzate a potenziare le competenze delle risorse specializzate di rete, in particolare nei reparti freschi e freschissimi, e le attività di accoglimento dei neoassunti nell’arco di vigenza del CIA. I servizi e le prestazioni a disposizione dei lavoratori saranno definiti attraverso un confronto all’interno della Commissione nazionale welfare migliorando e arricchendo le ottime prestazioni già oggi fornite. La Cooperativa ha dichiarato la volontà di assumere nei prossimi 2/3 anni 600 apprendisti, principalmente nei settori freschi e freschissimi.
L’aumento del salario aziendale, concesso pur in tempi di grande difficoltà, è finalizzato a coinvolgere le squadre e rilanciare le vendite tenendo però allineati il costo del lavoro e le performance presso i differenti format gestiti direttamente da Coop Alleanza 3.0. Sul franchising e sugli appalti l’obiettivo è coinvolgere i franchisee in una maggiore responsabilità sociale necessaria ad evitare distorsioni, soprattutto in termini di condizioni lavorative e di trattamenti normativi e retributivi.
Nelle importanti contropartite organizzative e gestionali, indispensabili per l’azienda, sono state comunque introdotte un insieme di regole fra le più “garantiste” in essere per le lavoratrici ed i lavoratori della GDO: il limite pro capite al lavoro domenicale, il tetto massimo ai semi turni da effettuarsi nel corso di una prestazione giornaliera, le fasce orarie differenziate per format, la previsione di un intervallo massimo fra un semi turno ed un altro, la programmazione delle prestazioni lavorative con un congruo preavviso.
Personalmente credo che Esselunga e Coop hanno ben compreso l’importanza di chi entra nei loro punti vendita per acquistare ma anche di chi opera per garantire un servizio adeguato. Non tutte le insegne lo hanno ancora compreso fino in fondo. La nebbia intorno ai rinnovi contrattuale ne è una dimostrazione evidente.
Le strade per coinvolgere i collaboratori sono però molto diverse. La prima ritiene di bastare a sé stessa. Sceglie di premiare l’impegno, lo sviluppo professionale e la responsabilizzazione individuale. Punta a tirare a bordo i “migliori” e a valorizzare i “talenti” interni. Il “totalismo aziendale”, è bene sottolinearlo, funziona solo se l’azienda continua a crescere e a svilupparsi, se la leadership è riconosciuta e non subìta e il management si sente protagonista e non gregario.
La seconda, quella di Coop, funziona se alla firma dell’accordo seguirà una gestione attenta che bilanci con grande attenzione le legittime esigenze individuali, ben tutelate dall’intesa, con un’altrettanta responsabilizzazione collettiva sull’andamento e sulle esigenze di flessibilità del punto vendita. Il rischio altrimenti è che il meccanismo del coinvolgimento entri in crisi, l’intera organizzazione aziendale nel punto vendita rallenti e le performance complessive non migliorino.
Sono due approcci molto diversi tra di loro che però indicano un obiettivo comune: mettere “le persone al centro”. Che siano clienti o collaboratori, la qualità della gestione delle persone nella GDO del futuro, sarà decisiva. “La differenza tra un deserto e un giardino non è l’acqua ma l’uomo” recita un vecchio proverbio arabo. Il rinnovo del prossimo CCNL passerà da qui. Produttività, condivisione dell’evoluzione del comparto e contropartite (non solo salariali) ne determineranno la sostenibilità dei costi e ne segneranno la qualità complessiva. La capacità ancora una volta sarà di riuscire trovare il giusto equilibrio in un momento di grande difficoltà come quello che stiamo attraversando.