Esselunga. La mossa a sorpresa dell’azienda milanese…

Non so se Marina Caprotti o qualcuno tra i suoi collaboratori più fidati ha studiato dai Gesuiti. “Entrare dalla porta dell’altro per uscire dalla propria” ha caratterizzato da sempre la loro strategia di penetrazione. Esselunga, alle prese con una concorrenza “tignosa” nei suoi territori di elezione e sul suo terreno tradizionale si appresta ad una mossa decisiva per il suo futuro: provare ad uscire dai suoi confini territoriali e di business.

Il 14 novembre partirà lo scaffale digitale di enoteca.esselunga.it L’obiettivo è di arrivare in  tutte le regioni italiane, non solo quelle del Centro-Nord, dove tradizionalmente è presente Esselunga, ma anche quelle del Sud e le isole. Lascio agli esperti le analisi sul mercato dei vini, dell’online e sulle possibilità o meno di successo di questa operazione.  Esselunga oggi non parte da zero. 350 milioni del suo fatturato vengono dai vini. Ben 100 milioni di etichette vendute da Esselunga nel 2022.

Sulla sua strada oltre al big Tannico, che fa capo a Campari e Moët Hennessy del gruppo Lvmh, ci sono insegne come Callmewine, Bernabei, vino.com, Cortilia, signor vino, etiliKa, Wine shop e molti altri piccoli distributori. C’è però un dato negativo sottolineato dall’esperto Emanuele Scarci su Distribuzione Moderna: “La nuova proposta omnicanale di Esselunga arriva in un momento negativo per l’e-commerce del vino che, dopo la grande illusione del periodo pandemico, sconta, da un biennio, una caduta a due cifre del business. Per esempio, big player puri come Tannico (controllata da Lvmh e Campari), Italian wine brands e Callmewine (gruppo Pesenti) non riescono a mantenere i fatturati e, in un paio di casi, con perdite operative consistenti. Anzi finora il business si è dimostrato strutturalmente in perdita” (https://bit.ly/49wu7XI).

Per Esselunga, però, questo  “è un passo strategico per il gruppo presieduto da Marina Caprotti perché da martedì Esselunga si presenterà sul mercato del vino di pregio come pure play company” come ha sottolineato Daniela Polizzi. Sarà un modo per il gruppo di arrivare in Italia e di ampliare l’ecosistema di Esselunga» ha dichiarato Roberto Selva in Esselunga dal 2010 è oggi Chief Marketing & Customer Officer del Gruppo al Corriere  (https://bit.ly/3skK4ji). Personalmente sono convinto che il 2024 sarà un anno decisivo per l’azienda di Pioltello. Se dovessi sintetizzarlo in uno slogan direi: “lascia o raddoppia”. L’azienda è ad un bivio. Circondata da una concorrenza agguerrita, impossibilitata a migliorarsi sul suo terreno essendo già la prima della classe come redditività ed immagine presso i suoi clienti, ha poche mosse a disposizione se non vuole declinare. Gli  Esse, i suoi piccoli negozi, sono una risposta tattica. Non certo una strategia che migliora i conti dell’azienda. Il dilemma che deve affrontare la proprietà è chiaro. O cede l’azienda per evitare il declino o tenta un rilancio oltre i suoi confini. 

Esselunga ha una ottima immagine. Quando esce dai suoi territori, questa la precede e ne anticipa il successo.  Se a casa propria  perde appeal perché la concorrenza incalza (vedi Iperal e Tigros verso l’alto e i discount che la costringono a tattiche commerciali innaturali) dove arriva è accolta come una vera novità e con entusiasmo. Espandersi fuori dalla propria zona di comfort può trasformarsi in una vera alternativa.

Acquisire insegne fisiche, presuppone avere un management che non c’è e risorse economiche ingenti che non ci sono. “Imitare” Amazon percorrendo al contrario il percorso dell’azienda di Seattle può essere   una mossa intelligente. Anziché partire dall’online e dalla logistica per tentare di arrivare alla leadership del comparto fisico del retail, partire dal negozio fisico e dall’eco positivo che promette l’insegna e, attraverso l’online, arrivare in territori e realtà dove poi poter valutare la possibilità di  espandersi anche fisicamente. La rete consente questo tipo di sperimentazione. 

Bravi loro che ci sono arrivati prima di altri. Soprattutto prima di dover scoprire alcune loro debolezze. Ovviamente aprire  negozi fisici al sud non è per tutti. Una delle difficoltà è che non basta avere risorse economiche e strategie puntuali. Il fallimento delle multinazionali e non solo segnala che esistono problemi ben più complessi di gestione del business a 360° fuori dalla portata di chi si limita a rispettare, senza saper  interpretare, le regole del gioco.

Ed è su questo che vengono in soccorso i Gesuiti. Ci sono tanti modi per entrare in territori difficili sul piano della concorrenza senza dover per forza, sottoporsi ad un lifting organizzativo e culturale. Se è questo che Esselunga ha in mente, chapeau! Lo trovo un rischio ben calcolato. Oltre ovviamente all’importanza del progetto “enoteca.esselunga.it”