Com’era prevedibile l’intuizione di Conad di accelerare la sua crescita attraverso l’acquisizione delle attività di Auchan in Italia ha spiazzato i concorrenti e contribuito a rimettere in moto l’intero puzzle della Grande Distribuzione del nostro Paese. Il lockdown poi ha mostrato limiti e potenzialità dell’intero comparto.
Alcune nuove multinazionali premono per entrare in cerca di acquisizioni, diverse realtà nazionali, anche importanti, sono (di fatto) in vendita e la necessità di concentrarsi per crescere e competere resta l’unica traiettoria possibile.
Carrefour “pensiona” il suo CEO in Italia Gerard Lavinay che non aveva ancora concluso il difficile piano di riorganizzazione e lo sostituisce con Christophe Rabatel in arrivo dalla Polonia dove ha realizzato le migliori performance tra i Paesi europei (con presenza della multinazionale francese) anche in forza dell’accordo con Allegro, il marketplace leader in Polonia.
Gerard Lavinay con grande sensibilità chiosa sornione su LinkedIn, in risposta all’articolo sul blog di Emanuele Scarci (https://bit.ly/3h85vIN): “Non si guarisce da una lunga malattia con poche bende. Le fondamenta sono gettate, la strada da percorrere è tracciata ma disseminata di insidie che Christophe Rabatel sarà sicuramente in grado di superare, una ad una.”
Contemporaneamente nasce la centrale d’acquisto, Decò Italia, per volere di Multicedi e Gruppo Arena entrambe del Gruppo Vegè, con l’obiettivo di creare e presidiare la marca del distributore (e non solo) per gli oltre 700 punti di vendita. Un piano ambizioso che finalmente vede imprese del Sud protagoniste con un disegno di ampio respiro non a caso affidato ad un manager di grande esperienza e visione come Mario Gasbarrino.
Una serie di nodi per il comparto stanno venendo al pettine e il lockdown li ha riproposti mettendoli in fila uno per uno. Innanzitutto la necessità di ripensare le grandi superfici. Non è probabilmente vero che sono a fine corsa ma occorre reinventarne lo scopo. Ci sta provando ad esempio Conad con “spazio Conad”, Carrefour con l’accordo con Decathlon, ci stanno riflettendo anche molti altri. “Declinare crescendo” credo resti l’obiettivo. Facile a dirsi difficile da realizzare.
In secondo luogo la necessità di interpretare un nuovo concetto di prossimità. Generalisti, specializzati, discount stanno affinando le loro strategie in considerazione dell’affermazione di nuovi modelli di servizio e di una evidente evoluzione dei consumi. In terzo luogo metterei la rinnovata centralità della MDD. Ha grandi margini di crescita e di innovazione possibile, può fare la differenza ed è fondamentale per competere.
Restano però due problemi centrali: lo sviluppo dell’e-commerce e la necessità di far crescere una nuova cultura del lavoro e del servizio per gestirne i cambiamenti inevitabili. Il lockdown ci ha confermato che il Paese non è tutto uguale e il processo di omologazione teorizzato soprattutto dalle multinazionali (francesi) della GDO fino a pochi anni fa non funziona più.
Formati, offerta commerciale, servizio, consumi hanno vite e tempi di maturazione diversi. I territori non sono tutti uguali, così come città e periferie necessitano di risposte differenti. E non è semplicemente un problema di nord/sud. Anche per queste ragioni il dibattito sull’innovazione (quella vera) procede a rilento.
L’e-commerce è visto più come una variante della consegna a domicilio del singolo punto vendita che come un’innovazione radicale. E pochi nella GDO credono ad una sua accelerazione significativa post lockdown. Nella GDO, a differenza dell’industria, quasi nessuno sta puntando su ricerca e vero sviluppo tecnologico. L’innovazione resta ancillare. Spesso semplice materia da convegni. Al massimo si investe su esperti di software dedicato.
Il flop del lockdown è sotto gli occhi di tutti. La GDO non punta su approcci diversi. Al massimo cerca di fare ciò che ha sempre fatto (arrivare al suo cliente) in modo nuovo. Non riesce a cambiare punto di osservazione. Non cerca, come fanno gli specialisti della logistica, di arrivare in modo nuovo con strumenti e approcci nuovi. Non è nelle corde della GDO.
L’e-commerce non è visto come un canale di vendita a sé stante che necessità di investimenti, tempi e modalità di implementazione da start up, professionalità specifiche (data scientist, marketing, vendite e non solo di software e consegnatari a domicilio). Certo l’Italia non è Milano ma, se usciamo dal nostro cortile vediamo una realtà che cresce.
In Polonia, ad esempio, oltre il 75% della popolazione utilizza normalmente Internet e metà della popolazione effettua abitualmente acquisti online. E fino a pochi anni fa erano posizionati ben diversamente. È vero che l’Italia però non è tutta uguale e che esistono profonde differenze tra centri urbani e periferie. Le differenze sociali, le paure, gli interessi e le aspirazioni di un Paese stanno però segnalando traiettorie imprevedibili.
Il cosiddetto “ultimo miglio” non è più territorio esclusivo della GDO né delle “gambe” del consumatore. Così come la decisione di dove e cosa comprare. Anzi. Grandi player della rete, l’industria stessa e i nuovi operatori della consegna a domicilio cercano di presidiarli in assenza di regole del gioco comuni. La GDO, pur incuriosita dal fenomeno, sembra voler restare alla finestra.
È poi vero che sui freschi e freschissimi il consumatore preferisce “vedere” il prodotto e che per la GDO è un problema investire ingenti risorse su una modalità (e farla decollare) in concorrenza innanzitutto con sé stessa e con i propri PDV. Soprattutto per chi ha una forte presenza nei territori. E questo frena inevitabilmente gli investimenti.
Diverso sarebbe, ad esempio, almeno pensare di “occupare” i territori o situazioni dove la presenza fisica di una data insegna è inesistente o irrilevante. O gli orari e i giorni messi in mora da probabili regolamentazioni prossime venture. Per questo io credo che alcune multinazionali in crisi di risultati potrebbero essere tentate da spingere su un modello misto nel quale un e-commerce gestito da specialisti e un franchising spinto dei PDV (non solo al sud) ne possano costituire l’elemento centrale.
La scelta di Christophe Rabatel dalla Polonia credo confermi l’intenzione di Carrefour di provare a percorrere, in tutto o in parte, anche questa strada. I maggiori risultati economici del gruppo sono stati registrati in America Latina (Brasile, Argentina), in Europa dell’Est (Polonia, Romania) e in Asia (Taiwan) dove sono stati fatti accordi con gli operatori di consegne a domicilio: Rappi in Brasile, Glovo in Argentina, Food Panda e Uber Eats.
Questi cambiamenti riportano ancora di più al centro la necessità di ripensare all’evoluzione della rappresentanza del comparto (prima della fine dell’anno ci sarà, ad esempio, il rinnovo delle cariche in Federdistribuzione) puntando su una maggiore autorevolezza dell’interlocuzione istituzionale oggi poco significativa e, contemporaneamente, una visione innovativa del lavoro nella GDO viste la necessità di affrontare i quattro contratti nazionali ormai scaduti.
A differenza del comparto industriale che con Carlo Bonomi ha dato una scossa e fatto scelte precise mi sembra che l’intenzione prevalente dell’intero settore del commercio distributivo e non solo sia di limitarsi a “navigare a vista” e ciascuno a casa propria. Sarebbe un errore. I prossimi quattro anni saranno cruciali non solo per la Grande Distribuzione. Il lockdown ha dimostrato che esiste una funzione economica e sociale della GDO che va al di là delle singole insegne e di ciò che il 900 ha consentito ad una serie di imprenditori e manager illuminati di costruire per sé. Adesso occorrerebbe alzare lo sguardo per dimostrare che il ruolo giocato nel lockdown non era un fuoco di paglia. Soli non si va da nessuna parte.