Categoria: Attualità – Italia

Nel nostro Paese sono migliaia. Le trovi nelle valli più remote, in borghi sconosciuti. O sotto casa. Propongono saperi e sapori antichi altrimenti destinati ad essere perduti. Laboratori che si tramandano da generazioni, cantine sociali, negozi di vicinato, minuscoli  caseifici nei quali converge il lavoro di centinaia di piccoli agricoltori. Li trovi nei mercatini che si spingono nelle città nei giorni di festa o quando vendono i loro prodotti in esclusiva per le comunità costruite intorno a loro.

Ciò che propongono ha spesso nomi impronunciabili. Frutto di un marketing antico, fatto di passa parola, di storpiature dialettali, eco di un passato di lavoro e di fatica. Il paradosso è che fuori dai loro perimetri di insediamento, ciò che è frutto di un lavoro povero ed essenziale, oltre che dai residenti,  è conosciuto solo dagli esperti e dai buongustai disposti a pagare per avere quei prodotti sulle loro tavole.   Poco, troppo poco, per ovvie ragioni, arriva sui banchi della grande distribuzione. E spesso ci arriva più per la sensibilità dei buyer che conoscono i produttori locali e come lavorano che per strategie complesse.

Qualche mese fa, dopo un pranzo a base di prodotti trentini doc, ho chiesto, al proprietario di un maso sperduto sopra Romeno in Alta Val di Non, dei suoi ottimi canederli. Mi ha confessato di acquistarli all’Eurospin di Sarnonico che ha rapporti esclusivi con un piccolo produttore locale. Mi è venuto da sorridere pensando a quanto noi ci perdiamo in discussioni spesso inutili sui discount e sulla marca privata dimenticando il prodotto e la dimensione spesso locale del mercato. E la capacità di alcune insegne, a nord come a sud, di portarli sotto i riflettori e proporli ai propri clienti.

Per questo ho  deciso di parlarne scegliendo una di queste attività in modo del tutto casuale, con lo scopo di rappresentarne molte. Spesso passiamo il tempo ad interrogarci sulle traiettorie dei protagonisti principali della Grande Distribuzione. Nei territori c’è però anche dell’altro. Piccole realtà caratterizzate da prodotti di qualità espressione di quello specifico contesto geografico. Fondamentali per l’economia del territorio. Esaltano il rapporto tra produttore locale, territorio   e qualità e di conseguenza tra negoziante e cliente. Molte di queste attività sono, purtroppo, destinate a chiudere. Si stima che, nel 2025, rispetto al 2019,  la riduzione degli esercizi commerciali di piccole dimensioni operanti nel settore alimentare oscillerà tra il -6,9% e il -8,4%. Strutture che non solo alimentano l’economia e i bisogni di acquisto  ma hanno un valore sociale perché propongono un passato positivo fatto di conoscenza, tradizioni, relazioni.
Leggi tutto “Qualità e tradizione. Il lavoro e la fatica delle piccole cooperative e della distribuzione locale”

Il 2024 nella GDO italiana si apre con una bella notizia. Apulia Distribuzione entra nel Gruppo Végé. “Accogliamo con immenso orgoglio l’ingresso di Apulia nel Gruppo VéGé. Questo evento non solo rafforza la nostra posizione nel mercato ma segna anche un passo decisivo. Tutti  insieme, scriveremo il futuro del Gruppo VéGé, un futuro di successi e di valore condiviso ”, commenta Giovanni Arena, Presidente di Gruppo VéGé”. “Dopo più di 20 anni di bellissime esperienze di crescita ininterrotta, approdiamo ora definitivamente in VéGé, un bellissimo traguardo. Questo si tradurrà in opportunità ancora più ampie per la nostra crescita e la nostra prosperità” ha sottolineato  Antonio Sgaramella, Presidente di Apulia Distribuzione.

Apulia Distribuzione nasce nel 2001.  Partita dalla Puglia, oggi è presente anche in Calabria, Basilicata, Campania e Molise con un fatturato 2023 da 930 milioni di euro e 378 punti vendita A questi si aggiunge il format dell’ingrosso Cash&carry Tuttorisparmio con 4 punti vendita in Puglia. Tre brand di proprietà:  Rossotono, I Naviganti, assortimenti ricercati provenienti da filiere certificate e Speasy, la nuova piattaforma e-commerce che partirà proprio da quest’anno. Una realtà vitale e moderna.

“Avere una rete di oltre 3400 punti di vendita in tutta Italia, un fatturato stimato per il 2024 che supererà i 15,5 miliardi di euro rappresentano un viatico eccezionale per poter dare ancora più servizi di qualità ai nostri prospettici 10 milioni di clienti settimanali. È una bellissima sfida e vogliamo assolutamente vincerla” ha dichiarato Giorgio Santambrogio Amministratore Delegato di Gruppo VéGé.

La decisione avvenuta prima di Natale di interrompere, dopo quattro anni la partnership  tra Carrefour Italia e la società Apulia Distribuzione “per diversi orientamenti sulle future strategie commerciali su scala nazionale e internazionale” aveva chiarito che, pur mantenendo per il 2024 l’utilizzo dell’insegna Carrefour sulla rete di negozi coinvolti le strade erano destinate a dividersi”. È necessario ricordare che Il CEO di Carrefour Alexandre Bompard aveva annunciato la strategia sugli acquisti che ha portato alla creazione, tramite Carrefour France, nell’autunno del 2022, della centrale, Eureka, con sede a Madrid, che si occupa delle negoziazioni commerciali nei suoi 6 maggiori mercati europei: Francia, Spagna, Italia, Belgio, Romania e Polonia. Leggi tutto “Grande Distribuzione. Végé (con Apulia Distribuzione) aprono il 2024 con una mossa a sorpresa.”

Lo sguardo e la visione verso il futuro dell’imprenditore o del manager non possono mai indulgere al pessimismo. Come ci ricorda Umberto Galimberti, un filosofo bravo a leggere e interpretare il nostro tempo: “Il futuro non si attende, si fa”. Ed è questo lo spirito  con cui si deve affrontare l’anno che sta arrivando. Alle spalle un  periodo purtroppo caratterizzato da una situazione geopolitica complessa, da un’inflazione che cala ma resta tignosa soprattutto sulla spesa, e da un comportamento del consumatore molto più attento e sensibile alla convenienza e pronto ad inseguirla ovunque. Elementi che si confermeranno anche nel 2024.

Termina l’anno del Coniglio e si entra in quello del Drago. L’unica creatura mitologica dello Zodiaco cinese associata alla forza, alla salute, all’armonia e alla fortuna. In Cina i draghi vengono posti al di sopra delle porte o sui tetti per tenere lontani gli spiriti maligni. Un anno impegnativo ma ricco di opportunità per chi, nella GDO, guarda al futuro. Non per la maggioranza del comparto che non farà parlare di sé più di tanto. Investirà ciò che serve a mantenere una sufficiente rendita di posizione, gestirà i collaboratori “à la carte”, rimodulerà l’offerta inseguendo discount e concorrenza. Sarà l’anno del rinnovo del CCNL e della conferma delle difficoltà  sempre crescente di trovare le risorse umane disponibili a lavorare nel comparto. Soprattutto al centro nord.

Per chi cerca di fare un salto di qualità  la strada è però senza alternative. Servono idee e risorse economiche per crescere. Ma anche visione, voglia di credere e investire nelle proprie risorse umane e tanto coraggio.

Cosa mi aspetto dalla GDO nel 2024?

Molto dipenderà dall’evoluzione del contesto geopolitico. Se i venti di guerra soffieranno lontani credo che, sul piano internazionale, farà passi avanti il percorso di avvicinamento tra Aldi Nord e Aldi  Sud. Fondamentale per ridare slancio competitivo al grande gruppo tedesco nel mondo. Amazon verrà probabilmente a capo della sua presenza nel retail fisico, condizione indispensabile per svilupparsi ulteriormente e, in Francia, dove Carrefour ha ripreso quota e leadership, mi aspetto qualche alleanza in chiave di crescita competitiva. Nel 2024 Remi Baitiéh sarà impegnato nel rilancio di Morrison UK. E Mercadona? Spero guardi con coraggio fuori dalla sua comfort zone. Per ora, come altre realtà in Europa,  ha aumentato gli stipendi ai suoi collaboratori. Chi ne decanta le iniziative commerciali, non dovrebbe sottovalutare la loro capacità di gestione delle risorse umane. Una delle  chiavi fondamentali  del successo.

Nel nostro Paese sarà l’anno dello sdoganamento definitivo del discount. C’è ancora spazio anche per probabili acquisizioni. E la Marca del Distributore  che cresce nella GDO tradizionale contribuirà a convincere definitivamente i consumatori che qualità e convenienza possono trovarsi ovunque. Non solo nell’industria di marca. Conad dovrà dimostrare se la sua leadership è il risultato di una semplice sommatoria di punti vendita  o riuscirà ad esprimere una nuova identità. Cinque grandi cooperative e un ottimo gruppo dirigente saranno in grado di ritrovare un percorso oltre una formale unità di facciata? Lo vedremo presto. Intanto un applauso a DAO Conad per essersi fatta carico di una sperimentazione che può dare il via ad un grande cambiamento nel medio lungo termine.
Leggi tutto “Grande distribuzione. Cosa succederà nel 2024?”

Quando penso ad UNES, oltre al proprietario Marco Brunelli, mi vengono in mente Mario Gasbarrino, Rossella Brenna e Mario Spezia. Il primo, tra l’altro, aveva preso un’azienda caduta in una sorta di anonimato contribuendo  a darle un’identità precisa. Gli altri due, veri professionisti della GDO, ne hanno gestito fasi delicate di passaggio la cui uscita testimonia la presenza  di evidenti problemi  relazionali ai vertici. Tre AD in quattro anni. Un segnale chiaro che qualcosa non funziona.

Adesso tocca a Gianluca Grassi, head of omnichannel marketing di Unes presentare l’azienda. Credo comunque sotto Cristophe Mosca direttore generale di Finiper Canova  e quindi della business unit supermercati a insegna Unes. Da quello che leggo, tanta buona volontà, impegno e qualche idea presa dal passato e presentata con eccessiva enfasi nelle riunioni interne e alla stampa di settore.   Personalmente ho sempre avuto una sana diffidenza, tipica di chi ha fatto il Direttore Risorse Umane a lungo come il sottoscritto, per i top manager, commerciali o meno, che appena insediati al vertice di un’azienda, propongono di reinventare la ruota. Ma tant’è.  Dal mio punto di vista  ci sono fasi nella vita di un’azienda, che possono essere gestite solo da ristrutturatori  e riorganizzatori esperti.  O da chi, ed è forse questo il caso di UNES,  è veramente in grado di integrare questa rete con altre sviluppando sinergie sui costi e sulla logistica o sulla gestione di alcuni punti vendita. Sotto questo punto di vista l’apporto di Conad credo sia tutt’ora determinante.

Sicuramente i manager devono affrontare un pesante clima interno nei punti vendita a cui il piano di riduzione dei direttori di filiale, per come è stato presentato, ha dato un forte contributo (https://bit.ly/3s3RGpW). L’insegna nata a Milano negli anni 60, presente in Lombardia, Piemonte ed Emilia-Romagna con oltre 200 punti vendita diretti e in franchising sembra, dalle dichiarazioni,  voler ricominciare da dove era partita. Una sorta di ritorno alle origini. La catena di supermercati che dal 2002 è parte del gruppo Finiper volta quindi pagina, riunendo sotto un unico “ombrello” le insegne “U! Come tu mi vuoi” e “U2 Supermercato”. Funzionerà?  Per ora, i numeri, mostrano una situazione in salita. Vedremo come si concluderà il 2023.

Il 21 dicembre si è finalmente conclusa la procedura di riduzione di personale. Una procedura partita il 29 settembre che indicava 101 esuberi da ricercarsi tra Direttori e Vice Direttori inquadrati come prevede il CCNL nel primo livello. Queste figure sarebbero dovute essere sostituite  da “referenti di negozio” di secondo livello. Nell’incontro successivo, avendo compreso l’impraticabilità della proposta, come peraltro avevo già scritto (https://bit.ly/3ROU6Dh), l’azienda l’ha modificata, smentendo le iniziali dichiarazioni, lasciando  i responsabili di negozio al primo livello accontentandosi  di modificarne il nome formale come prevede il CCNL (gestore o gerente di negozio, di filiale, o di supermercato).

Leggi tutto “UNES. Cosa c’è dietro l’angolo?”

Mauro Lusetti credo sia la persona giusta al posto giusto. Conad è, da sempre, casa sua. Conosce pregi e difetti dell’establishment delle cooperative. Sa che il suo compito è, insieme a loro,  provare a fare piccoli passi avanti con pazienza e lungimiranza. Sa che al centro del sistema deve esserci il socio imprenditore. Non le beghe tra leader delle cooperative.

5 forti cooperative assolutamente in salute che portano ad un risultato complessivo di 20,2 miliardi euro (+9,1) e con una quota di mercato del 15%. È l’unica insegna presente in 1500 comuni e in tutte le provincie del Paese con 12 milioni di famiglie che entrano nei loro punti vendita ogni settimana. Le regole che consentono una convivenza tra diversi sono un collante sufficiente. D’altra parte “consorzio” viene dal latino consortium, derivato di consors-ortis ovvero “chi ha la sorte in comune”. 

Quando, nel 1972, nove dettaglianti perugini costituirono PAC 2000A Conad (Perugia Acquisti Cooperativa 2000 Alimentari), contemporaneamente, in Giappone, nasceva Mazinga Z, il capostipite dei famosi  “robottoni transformer” che, solo componendosi tra di loro, diventavano indistruttibili e  invincibili. Per me, Conad, avrebbe dovuto assomigliare a quella cosa lì. Un impasto comune di idee, organizzazioni  e persone che, grazie alla forza delle singole cooperative,  messa a fattor comune,  consentisse di prendere  la testa della GDO nazionale, diventando un punto di snodo decisivo nella filiera agroalimentare e da lì puntasse, nel tempo,  addirittura all’intero continente. Un continente dove le cooperative dí dettaglianti rappresentano un punto di riferimento importante e vero terreno di un futuro prossimo dove la competizione non sarà tra pur bravissimi bottegai locali più o meno sviluppati, ma tra imprese di grande dimensione che al centro pongono il cliente a 360°.

In questo senso le tre grandi operazioni di acquisizione portate avanti nel tempo da Conad  (Lombardini, Billa-Rewe e Auchan) avrebbero dovuto proprio creare le basi per una nuova identità, dare una visione unitaria  di grande respiro imprenditoriale e, infine, produrre una grande scuola manageriale e di mestiere in grado di competere con le grandi multinazionali. Tant’è che in passato avevo scritto in un pezzo rilanciato ad una passata assemblea di PAC 2000A: “È chiaro che la vera forza di un sistema policentrico formato da più anime e da cinque grandi cooperative, qual’è Conad, è solo nell’unità e nel gioco di squadra. Se viene meno emergono visioni e interessi differenti che rendono difficile il governo del sistema”. Leggi tutto “Conad prova a girare pagina.”

Quando apre un nuovo punto vendita per qualsiasi insegna occorre riflettere sull’obiettivo. Può essere una apertura tradizionale, un esperimento, una scelta tattica per rispondere ad un banale esigenza locale o parte di una strategia complessiva. Il gruppo Carrefour ha un piano strategico chiaro che prevede investimenti per circa 2 miliardi di euro all’anno a livello globale. Europa e America Latina sono i suoi mercati principali e l’asse della crescita è basato su due pilastri fondamentali: transizione alimentare e digitalizzazione.  La prima scommessa è sui propri marchi.

Alexandre Bompard ha dichiarato: “L’obiettivo è raggiungere il 40% del fatturato nel 2026 con la propria marca contro il 33% nel 2022. Il boom delle private label comprenderà anche il non food. “È una svolta importante”. Ciò significa che un prodotto alimentare su due che venderemo, ha concluso Bompard, sarà a marchio Carrefour.” In secondo luogo il franchising.  Nel piano Carrefour 2022, Carrefour ha deciso di continuare lo sviluppo del franchising. “Il franchising ha rappresentato il 90% delle nostre aperture di negozi in Europa”, spiega il Top Manager. Manterremo questo modello di espansione, anche a livello internazionale, dove ci espanderemo in 10 nuove aree  entro il 2026, principalmente in America Latina, Africa e Medio Oriente.” Il terzo asse riguarda la “semplificazione” delle strutture. Non solo l’area acquisti ma tutti  i diversi  team aziendali nazionali sono sotto la lente di ingrandimento. Carrefour vuole dotarsi di  centri di competenza con l’obiettivo di non duplicare più la stessa organizzazione per paese. Come per gli acquisti, l’idea è quella di mettere in comune competenze tecnologiche, dati, branding e persino alcune funzioni finanziarie.

“Questa nuova organizzazione rafforzerà la competitività di tutti i nostri paesi, in particolare dei più piccoli, che ridurranno i costi delle sedi, e soprattutto beneficeranno di competenze molto più ricche a livello di gruppo, che è un vantaggio rispetto ai loro concorrenti locali” , ha insistito Alexandre Bompard fin dalla presentazione del piano. È chiaro che questo comporta inevitabilmente una strategia di ottimizzazione delle risorse umane, di lancio di nuovi modelli  di presenza sul territorio, di riutilizzo dei siti, soprattutto di grandi dimensioni e di un minor peso delle sedi, anche in forza dell’aumento del franchising. La declinazione di questa strategia, nei singoli Paesi, comporta sperimentazioni, nuovi modelli organizzativi e di vendita, investimenti sulle risorse umane, riqualificazione  e rivisitazione dei mestieri di sede e di rete.

Aprire quindi  in un quartiere periferico di Milano, quella che ai nostri occhi appare un’alternativa al discount. non è solo  un semplice test per Carrefour Italia  per il nostro mercato ma è parte integrante di una  strategia globale. In Francia di Carrefour Contact ce ne sono già almeno 600. In realtà Carrefour Contact non è un discount. È un’insegna di prossimità che risponde alle esigenze delle aree di estrema periferia urbana con un’ampia offerta, sia alimentare che non alimentare, paragonabile ai nostri mercati rionali. Se non si parte da qui si rischia di non comprendere la traiettoria della multinazionale. L’insegna francese oltre al marchio Carrefour, gestisce Atacadão, Carrefour Bio, Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Carrefour Maxi, Carrefour Market, Carrefour Montagne, Docks, Globi, Gross Iper, Promocash, Proxi, Rast, Supeco, So .bio, Carrefour Outlet, Carrefour banca e assicurazione e più recentemente Bio c’bon, Potager City, Bio Azur, Cora, Match, Terre d’Italia. E ne avrò certamente dimenticata qualche altra in giro per il mondo. Leggi tutto “Carrefour Contact. La risposta franco-francese alla marcia inarrestabile del discount….”

Per quasi tutte le insegne, se ci si ferma ai fatturati, quello che si sta chiudendo è un anno positivo. Restano le preoccupazioni sul 2024, soprattutto sui volumi, se l’inflazione, pur ridotta,  continuerà a preoccupare i consumatori. Agli esperti il compito di leggere i numeri e i bilanci. Preferisco proporre ciò che di positivo ho visto nel 2023. Dieci grandi e piccoli avvenimenti, persone o progetti. Nella Grande Distribuzione è proseguito il percorso di rafforzamento dei Discount, l’on line è cresciuto moderatamente  e le  insegne migliori hanno reagito bene. Se guardiamo al nostro Paese, maglia nera per Unes. Sceglie di farsi del male da sola. Maglia rosa per LIDL. Si impone definitivamente come azienda leader. In mezzo c’è un po’ di tutto. Il carrello tricolore è stata  l’iniziativa comune  che ha visto il comparto dare il proprio contributo al contenimento dell’inflazione. Federdistribuzione, l’associazione di comparto, ne è uscita bene perché ha saputo tenere la barra dritta. Male, purtroppo,  per come “non” è stata in grado di gestire fino ad ora il Contratto Nazionale. Su questo in ottima compagnia con le altre associazioni. Ho scelto  fatti  e persone che  mi hanno colpito,  durante il 2023. Non necessariamente ciò che è stato più importante in assoluto. 

1) I tre  top manager italiani che mi hanno convinto di più   

– Massimiliano Silvestri di Lidl. Uno dei top manager più giovani in circolazione. Entra il LIDL a 25 anni e percorre tutti i gradini della carriera. Compresa un’esperienza in Portogallo. È uno dei promotori del percorso evolutivo di Lidl da discount a Supermercato. Coerente con la strategia contenuta le progetto “Lidl 2030” del Gruppo tedesco nel  2023 l’azienda ha presentato un bilancio di sostenibilità importante  (https://bit.ly/3QvArY1) che delinea l’intenzione di “restituire” iniziative positive alle comunità nelle quali interagisce e di accompagnare il cliente educandolo ad un consumo consapevole.  Manager solido, aperto al confronto e ottimo team leader.

– Maura Latini di Coop. In questo comparto dominato da anziani imprenditori maschi  e leader che ripetono sempre le stesse cose qualcuno che rompesse gli schemi ci voleva proprio. Mi ha colpito la sua descrizione giovanile  del punto vendita.  “C’era del bello in questo luogo pieno di gente, colleghi, clienti”. Chi sceglie questa carriera  spesso parte da qui perché il punto vendita è l’unico luogo  che consente di osservare l’erba dalla parte delle radici. Con l’occhio del cliente. Una caratteristica che non si  perde più. Anche quando si sale nella carriera. Maura Latini è arrivata  a mèta da semplice “underdog”. Dal  giugno 2023 è Presidente Coop Italia.
  

• Cristophe Rabatel di Carrefour. Al suo arrivo in Italia molti pensavano fosse uno dei tanti francesi un po’ strafottenti inviato in una situazione destinata a seguire la ritirata di Auchan dal nostro Paese. Oggi Carrefour Italia anche grazie al franchising conta su una rete di 1.500 pdv in 19 Regioni. Vanta  1.200  pdv gestiti da imprenditori ed è  il primo franchisor della grande distribuzione in Italia. L’Italia continua la sua crescita, facendo registrare un incremento dell’ 1,7% delle vendite Like for Like. Rabatel e la sua squadra hanno  compreso, in controtendenza rispetto ad altri, che l’importante è il legame del punto vendita con il contesto economico e sociale dove è insediato. Più dell’insegna stessa e più del formato. Non servono copie fotostatiche. Servono punti vendita tagliati su misura sui clienti di ciascuna realtà presidiata. Carrefour, dopo aver definito la rotta, ha declinato la sua strategia di sostenibilità partendo da 4 pilastri fondamentali: prodotti, punti vendita, clienti e collaboratori. Quattro pilastri solidi su cui costruire. 

Leggi tutto “A chi assegno gli Oscar della GDO per il 2023…”