Il Blog-Notes sul Lavoro, la Grande Distribuzione e i corpi intermedi

Che fare? Credo sia la domanda prevalente che oggi è presente nei ragionamenti  di chi riflette sul futuro del Conad. Ci sono oltre  settantaseimila ragioni  per farlo. Una per i 2200 soci e una per ognuno dei 74432  lavoratori del consorzio. L’uscita di Francesco Pugliese ha chiuso una parte della sua storia nata il 13 maggio 1962 in quel di Bologna. Ed è la storia di  diverse generazioni di imprenditori che hanno creduto nelle loro capacità e nella forza della condivisione di valori comuni.  La leadership di Francesco Pugliese non solo ha dato una strategia imprenditoriale da “numeri uno” del comparto ma è riuscita a realizzare un sogno altrimenti precluso per la conformazione stessa del consorzio. In altre parole gli ha indicato una nuova missione: andare oltre i propri confini. Con la sua uscita  si gira pagina e si affronta un nuovo capitolo dello stesso libro o si fa altro? Questo è il punto.

Anche REWE, prima in Germania  e poi nel resto d’Europa  è cresciuta così. Senza un progetto manageriale di grande respiro i singoli imprenditori sarebbero rimasti chiusi nei loro recinti dorati. REWE stessa sarebbe rimasta circoscritta  nella Renania Vestfalia o poco più. Mentre oggi è presente in 14 Paesi Europei. Certo, nei valori di fondo  resta una cooperativa ma questo non ha impedito un’evoluzione manageriale con acquisizioni al di fuori delle singole realtà cooperative e una visione moderna del business.

Leggi tutto “Conad. Evoluzione o involuzione? Ai soci l’ardua sentenza…”

Aprendo la sua sede centrale ad Arlington, in Virginia, nel 2017 Lidl aveva promesso di convincere i consumatori statunitensi della sua intenzione di  “Rethink Grocery” offrendo un’esperienza di acquisto diversa e complessivamente più conveniente  e di aprire 100 negozi entro l’estate del 2018. Lidl allora era vista come una potenziale minaccia per Kroger, Albertsons, Walmart e i numerosi retailer regionali. Non è stato così. Probabilmente credeva che avrebbe movimentato più facilmente il mercato negli Stati Uniti come già avvenuto nei Paesi europei.

L’errore  è stato,  probabilmente,  anteporre le proprie priorità alla specificità del consumatore USA. Lidl avrebbe dovuto  comprendere che i clienti non avrebbero lasciato tanto facilmente le offerte e i prodotti dei loro retailer tradizionali per i suoi, pur  numerosi prodotti a marchio, con cui non avevano alcuna familiarità. Lidl si trova oggi ha nell’assoluta necessità di migliorare il rapporto con i consumatori americani che restano fedeli ai loro negozi locali e ai prodotti di marca più di quanto l’insegna tedesca avesse probabilmente stimato. Ha già oggi apportato modifiche alla sua strategia immobiliare, ha ammorbidito l’aspetto dei suoi negozi e ha iniziato a offrire la consegna a domicilio. Ma chiaramente bisogno fare di più. 

Chissà cosa avrà pensato Dieter Schwarz quando si è trovato costretto a  insediare, negli USA, l’ennesimo nuovo CEO. E questa volta pure americano:  Joel Rampoldt. Sostituirà a breve Michal Lagunionek che ha ricoperto il ruolo dall’aprile 2021. Joel Rampoldt è il  quarto CEO che assume il ruolo dal lancio della catena statunitense nel 2017. Il quinto dal primo arrivo di LIDL negli USA  nel 2013. Secondo Lebensmittel Zeitung, nella nota interna, il CEO di Lidl ha affermato che la nomina di Rampoldt è un passo importante per ripartire e provare a mettere forti radici negli Stati Uniti.

La multinazionale tedesca  era arrivata per la prima volta negli Stati Uniti nel 2013 per aprire i suoi primi negozi nel 2017. Si è trovata subito una forte concorrenza da parte dei retailer  tradizionali e del rivale  Aldi, che opera negli Stati Uniti dagli anni ’70 e sta rapidamente aumentando il numero  di negozi in tutto il Paese. Aldi ha attualmente 2.284 negozi in 38 stati e nel Distretto di Columbia. Uno scontro impari. Lidl fatica a connettersi con i consumatori americani. Ovviamente gli esperti sottolineano che siamo di fronte ad una realtà con le risorse e la pazienza sufficiente per trovare alla fine la sua strada negli Stati Uniti. Leggi tutto “La sottovalutazione del consumatore costa cara. Anche Lidl negli USA paga pegno…”

Mentre in tutta Europa si formalizzano accordi per ridurre l’impatto dell’inflazione sulla spesa delle famiglie, soprattutto con i redditi più bassi, in Germania un’azienda, parte di un grande gruppo GDO presente in tutta Europa, lancia qualcosa di più di una provocazione.  Un forte segnale di riflessione collettiva  che guarda al futuro.  Dei tre discount tedeschi di rango Penny  è forse il meno noto. Vanta 3000 punti vendita in Europa e, in Italia, nasce nel 1994 in compartecipazione con Esselunga. Oggi PENNY, nel nostro Paese,  ha circa 400 punti vendita,  7 centri di distribuzione e  oltre 4.200 collaboratori.  Nel 1999 Esselunga esce dal capitale di Penny Market Italia e la società passa sotto il controllo totale del gruppo REWE (Gruppo nel quale ho avuto la fortuna di lavorare per molti anni). A partire dal 2000 inizia una  politica di espansione con l’acquisto di una cinquantina di punti vendita di dimensioni medio-piccole dalla Plus Italia, situati in Liguria, Toscana e Umbria. Alla fine del 2014, il logo aziendale cambia nel resto d’Europa,  Dal 14 aprile 2022, anche in Italia il logo “PENNY.” sostituisce la vecchia insegna Penny Market.

Balza oggi alle cronache per un’iniziativa senza precedenti. In un esperimento che è partito ieri, lunedì 31 luglio, e che durerà una settimana in tutte le 2.150 filiali tedesche della catena, una gamma di nove prodotti, principalmente latticini e derivati della carne, verrà venduta in base al loro costo ovvero a quello che gli esperti di due università tedesche hanno ritenuto essere il loro vero costo, aggiungendo anche  il loro effetto indotto sull’ambiente. Sul  suolo, sul  clima, sull’uso dell’acqua e sulla salute. È molto più di una provocazione. Serve per far riflettere e per far crescere il livello di consapevolezza dei consumatori tedeschi. Tra tanto “green washing” che non incide in profondità sui comportamenti agiti, Penny alza l’asticella. I veri costi sono stati calcolati in collaborazione con l’Università di Norimberga e di Greifswald, tenendo conto di tutti i danni ambientali causati dalla produzione di quegli  alimenti specifici. Ciò include l’impatto sul suolo, sull’acqua, sulle emissioni e altro ancora. Il reddito aggiuntivo derivante dagli aumenti dei prezzi di quella settimana sarà ristornato a progetti ambientali locali. Il risultato  è però un forte aumento del costo di alcuni prodotti di origine animale.

“Vediamo molti nostri clienti soffrire per i prezzi dei prodotti alimentari aumentati a causa dell’inflazione. Tuttavia abbiamo voluto dare un messaggio ancora più scomodo. I prezzi del cibo che vendiamo, che si sommano  lungo la filiera di approvvigionamento, non riflettono i costi ambientali. Vogliamo così contribuire a creare una diversa consapevolezza con la campagna nazionale sui veri costi”, ha detto Stefan Görgens, COO di PENNY, in conferenza stampa.

La campagna che durerà una sola settimana (www.penny.de/wahrekosten) ha l’unico  scopo di aumentare la consapevolezza dell’impatto ambientale sulla  produzione alimentare. Attualmente, le industrie della carne e dei prodotti lattiero-caseari in Germania  ricevono sussidi governativi e agevolazioni fiscali che aiutano a rendere i loro prodotti meno costosi al consumatore.  Contemporaneamente altre iniziative sono in campo a livello europeo per  chiedere di dirottare questi sussidi verso  prodotti proteici alternativi per aiutare a contrastare  il cambiamento climatico. Posizioni difficilmente conciliabili. Nel frattempo, organizzazioni come il Danish Climate Council e la UK Health Alliance on Climate Change hanno chiesto di tassare carne e latticini per ridurne i consumi. Leggi tutto “Grande distribuzione. Il discount Penny in Germania aumenta i prezzi per una settimana in difesa dell’ambiente.”

Se oggi mi chiedessero di indicare due insegne in Lombardia particolarmente visibili, piacevoli da visitare  e performanti (discount a parte) indicherei Iperal e Tigros. Mi aspetto molto dal nuovo corso di Carrefour italia rispetto  al punto di  partenza  e mi riservo di approfondire altre insegne subregionali al nord come al sud per completare un aggiornamento delle insegne che corrono per essere le best performer del comparto ciascuna in base alle strategie scelte dai rispettivi management. I numeri però non dicono tutto. Soprattutto cambiano in funzione degli uomini che li realizzano. Su Esselunga ho già espresso le mie perplessità. Oggi affronto  Unes, un’altra insegna che non sta ritrovando  le importanti traiettorie di business  a cui ci aveva abituato ( è l unica azienda, lo dico anche da cliente,  che per un certo periodo ho pensato potesse mettere un po’ di fiato sul collo  al leader Esselunga sulla piazza di Milano).

Comprendere perché un’insegna riesce ad affermarsi tra tante, risalire la china e imporsi ad una platea di consumatori difficili e frastornati da mille richiami e poi ricadere nell’oblio è fondamentale per rendersi conto  che, nella Grande Distribuzione, nulla è mai acquisito. Si sale e si scende alla stessa velocità. Non solo i passaggi generazionali possono rallentare o far cambiare direzione di marcia.  La differenza la fanno i manager, a cui spesso i successi non sono perdonati, quasi come gli insuccessi. Il caso di Unes è paradigmatico.

Un po’ di storia per comprenderne le traiettorie possibili.

L’azienda è di proprietà di Marco Brunelli, oggi 95 anni, che resta  a mio parere il vero dominus della Grande Distribuzione italiana. Nessuno ha collezionato i suoi successi. Cofondatore di Esselunga (in società con Bernardo e Guido Caprotti), di GS supermercati, (in società con Guido Caprotti),  fondatore e proprietario dei gruppi Finiper operante col marchio Iper la Grande I  e UNES). Inoltre, ha ricoperto la carica di presidente di Carrefour Italia. Poi c’è l’aspetto umano che per il sottoscritto conta come e più di altri giudizi. Avendo conosciuto sia Bernardo Caprotti che Marco Brunelli, posso dire di aver stimato entrambi ma sottolineo, sommessamente, che la mia  preferenza personale va al secondo.  Leggi tutto “Grande Distribuzione. UNES, quali prospettive per il futuro prossimo?”

Sotto lo stesso tetto (Amazon) due elementi interessanti ruotano intorno alla possibile evoluzione tecnologica del punto vendita e quindi dell’intero comparto della GDO. Da un lato il riposizionamento, con la progressiva chiusura, di diversi punti vendita senza cassa di Amazon (non solo negli USA). Nulla di sconvolgente. Il motivo è semplice: i ricavi non giustificano la loro presenza in quei territori.

Nei 16 principi della leadership di Amazon (https://bit.ly/474SJ8T), il decimo, dedicato alla Frugalità, chiarisce il punto: “Ottenere di più con meno. Risorse limitate alimentano intraprendenza, autosufficienza e creatività. Non si ricevono punti di merito nel far crescere gli organici, l’entità del budget o le spese fisse”. “Come qualsiasi rivenditore fisico, valutiamo periodicamente il nostro portafoglio di negozi e prendiamo decisioni di ottimizzazione lungo il percorso”, ha dichiarato un portavoce di Amazon riportata da GeekWire. “Rimaniamo impegnati nel format, gestiamo i punti vendita Amazon Go negli Stati Uniti e continueremo a scoprire quali luoghi e funzionalità vengono apprezzati  maggiormente dai clienti mentre continuiamo a far evolvere i nostri negozi”, ha concluso.

Quindi la logica che ha portato al primo negozio senza code e privo di casse che ha dato una scossa all’intero comparto e che  è stato aperto da Amazon a Seattle nel 2016, è in fase di ripensamento. Negli anni successivi ne sono stati inaugurati altri, sempre negli Stati Uniti (v. Chicago nel 2018) e con l’obiettivo di aprirne 3000 entro il 2021. Cosa che non è avvenuta. Nel 2021 quel formato  è sbarcato anche in Europa, a Londra. Oggi chiude anche quello. Avrebbero dovuto essere più di cento in UK, si sono fermati a 18.

Aggiungo che, la tecnologia Just Walk Out è molto costosa e impegnativa per le risorse aziendali. I negozi, non va mai dimenticato, sono luoghi sociali e l’interazione fisica non può essere banalizzata. Ambienti pur efficienti rischiano di apparire senz’anima. L’errore  è sempre quello di anteporre le proprie convinzioni alle priorità  dei clienti. La tecnologia di checkout è interessante e per certi versi “eccitante”ma non promuoverà mai la fedeltà a lungo termine se l’esperienza del negozio non è unica e avvincente. Se insisti, devi offrire in cambio molto di più della curiosità suscitata e della rapidità, insita nel modello che non prevede casse, per attirare clienti. Se poi l’offerta  non è particolarmente competitiva, al di là della tecnologia, se i presunti risparmi, alla prova dei fatti,  non si  verificano, il problema resta.

Leggi tutto “Grande distribuzione e Amazon. Solo se al centro c’è il cliente la tecnologia fa la differenza”

C’è l’intero Governo in affanno sul tema. L’inflazione, se non verranno messe in atto le contromisure necessarie per attutirne gli effetti e provare a stimolare la discesa, rischia di lacerare il tessuto sociale del Paese.    Il Ministro delle Imprese e del Made in Italy Adolfo Urso punta ad un  accordo su un paniere di prodotti di largo consumo a prezzi calmierati. Il negoziato che si aprirà vede una GDO che si sente presa di mira mentre l’industria alimentare ha “svicolato” fino ad ora dalla proposta di aprire un tavolo comune. I rapporti di forza pesano.

Confindustria è sul pezzo. Sta cercando di salvaguardare le traiettorie economiche dei suoi associati. Quindi Federalimentare, fino ad ora, ha rimbalzato le richieste di coinvolgimento. Confcommercio ha sotto la sua ala una pluralità di settori, ognuno con le sue priorità. Insieme a Coldiretti sono però gli interlocutori privilegiati del Governo Meloni. Federdistribuzione e tutto il resto della compagnia, pur animati da tanta buona volontà,  sono il classico vaso di coccio tra vasi di ferro.

C’è poi una differenza strutturale nel modello decisionale tra le diverse rappresentanze. Confindustria e Confcommercio fanno politica “per” le imprese. Federdistribuzione prova a fare politica “con” le imprese. E mettere d’accordo teste abituate a diffidare l’una dell’altra e tutte convinte di saperla lunga non è cosa facile. Di questo ne va dato  atto.

“Va premesso che l’inflazione in Italia sta diminuendo più rapidamente che in altri Paesi europei, ma noi vogliamo fare di più anche per evitare che gli aumenti diventino strutturali come è avvenuto durante la fiammata del 2007/2009. Stiamo lavorando per calmierare i prezzi dei beni di largo consumo individuando un paniere non solo alimentare con meccanismi che definiremo in questi giorni con tutti gli attori della filiera, dalla grande distribuzione organizzata a produttori e commercianti. L’obiettivo da raggiungere già prima della pausa estiva è un accordo di sistema per un “trimestre anti inflazione”. ha dichiarato il ministro al Corriere. In questi mesi l’industria alimentare si è mossa con lungimiranza. Da un lato forzando con richieste di aumenti dei listini generalizzati alle singole insegne e dall’altro, convincendo il Governo che la GDO ha margini abbondanti a disposizione mentre il primario e il secondario devono consolidarsi nel post pandemia e in una situazione geopolitica e climatica tutt’altro che assestate. Per queste ragioni vanno lasciate lavorare per consolidarsi in una fase difficile.  
Leggi tutto “Grande distribuzione e inflazione. Presto si aprirà un negoziato decisivo con il Governo”

C’è una novità importante sulla piazza di Milano. I punti vendita della grande distribuzione si assomigliano un po’ tutti.  Questo è il paradosso che riapre una partita che sembrava ormai chiusa. Pensavo che si puntasse ad essere “diversi”. Non ad essere tutti “uguali”. Credevo che la “prima della classe”  restasse a lungo irraggiungibile per una concorrenza che, dopo aver perso per strada il “Viaggiator Goloso” di Unes, (l’unica insegna in grado, in passato, di impensierire Esselunga a Milano) sembrava rassegnata a giocare in un campionato minore.

Ci ha pensato l’insegna di Pioltello a rimetterli in gara. Qualità del servizio, professionalità, convenienza e offerta si stanno schiacciando inesorabilmente verso il basso. Il contagio dell’ossessione sui costi l’ha raggiunta e questo la spinge ad un avvitamento inevitabile nonostante continui ad investire. I vari Esse aperti  e ben settanta bar Elisenda testimoniano una volontà. Però i risultati si fanno con i superstore. I mal di pancia interni e nei punti vendita, non lasciano dubbi. Quello che si vede, per chi ha l’occhio attento, è un rallentamento che viene colto dalla concorrenza come un segnale di debolezza evidente su cui lavorare per ridurre il gap.

Leggi tutto “Grande Distribuzione. A Milano si riaprono i giochi?”